年產銷超百萬噸,直接及間接服務近萬家涂料企業,如何實現高效高質的交付,這顯然不是一個小課題。經過20年的努力與奮斗,巴德富從一個小工廠逐漸成長為擁有2000多名員工、6大生產基地的產供銷一體化集團。目前巴德富產品市場份額位居國內前茅,實現了公司做大的目標。為助力公司更長遠的發展,支持公司集團化轉型、創造核心競爭力、防范風險、進一步實現做強的目標,巴德富于2018年1月全面啟動了巴德富集團集成供應鏈(ISC)變革項目,旨在打造一個高效率、高質量、低成本、智能制造可視化運營的集成供應鏈管理體系。

在交付方面一般企業的通常做法,往往只是通過建新廠、準備安全庫存的手段來滿足客戶的交付需求。這種粗放的管理方式,犧牲了效率,讓整個交付過程中產生了太多的無效等待,這種不合理的等待就是一種浪費。那如何減少這種浪費成為擺在供應鏈面前一個亟待解決的課題。基于此問題點,供應鏈主要做了兩方面的業務變革。

一是將粗放型管理轉為精細化管理。通過設立計劃交付中心,來統籌指導供應鏈資源的有效調配,讓資源分布更合理有效。資源的有效調配可以從“三流、兩線、三協同”角度來概括所取得的變革成果。“三流”即通過計劃統籌提升了信息流的有效運作、加快了實物流的有效運轉和資金流的有效匹配。“兩線”包含計劃線和交付線:在計劃線方面,通過對物料采購、產能匹配、人員配置等方面的整體統籌規劃,讓計劃部門牽引供應鏈資源更有效利用;而針對交付線存在的因為客戶前端需求變化大導致后端交付需求波動更大的牛鞭效應,通過將前端客戶需求由計劃統籌安排,以削峰填谷的方式來平衡后端供應鏈的制造過程。

為了支持“三流”、“兩線”的有效運轉,巴德富ISC變革進行了對內對外的“三協同”。即對外通過與供應商的協同,讓供應商基于巴德富的計劃模式備貨;通過與客戶協同,及時掌握客戶需求,做好相應的交付策略;對內通過與研發協同,讓供應鏈人員介入產品早期開發過程,提前識別可制造、可交付性問題和風險,讓產品面對市場時呈現的是“優生”的狀態。

二是轉變了建廠的指導思想和原則。加快由多人化向自動化,再向智能化到智慧化的轉型升級步伐。巴德富認為工廠建設應匹配當今信息技術發展趨勢,利用好工業4.0帶來的技術紅利,提升供應鏈的生產效率。巴德富通過配套的“5432”IT建設規劃戰略,在供應鏈內部增加QMS系統、SRM系統、條碼系統等IT工具提升業務運營效率;對外打通ISC與CRM接口,實現與客戶信息的及時交互;并將在未來繼續打通與研發PLM的IT交互通道,最終實現公司整體運營狀態的BI呈現,構建由集團統一調度、各區域供應中心快速執行的卓越交付能力。