因此，競爭具象可以有多種的解讀：

競爭可以解讀為商業模式的落實，是決定市場競爭最基本、最重要的因素。于企業而言，對其思考及分析的越透徹，越能發現其中蘊藏著的行業機會，從而提高企業自身的市場占有率;

競爭也可以解讀為資源的集中。在市場競爭下，每個玩家的資源都有限，再大的企業也面臨一定所有的限制。競爭是充分挖掘自身優勢，同時避免自身的短板，在適當時刻快速應變，才能順利發展，不被擠壓淘汰。

因此，競爭的本質也是生存的博弈，其關鍵是抓住最核心的部分，就像找到一團死結中的根源，解決了它也就意味著一切都迎刃而解。

光明暢優，奇襲之戰

2006年12月，達能突然官宣與蒙牛成立合資公司，這不僅是宣布了與光明多年的合作關系破裂，更是將光明耗巨資培養的碧悠的市場份額也拱手讓人。針對這突如其來的市場危機，梅高立刻意識到光明此時必須進行迅速反擊，而如何重新奪回原有的產品市場份額將成為反敗為勝的關鍵。基于此，梅高以“貼近碧悠、超越碧悠”為核心產品戰略，新產品正式取名為暢優。產品價值和產品包裝方面，使產品無論是名稱還是視覺上，都無限接近原先的碧悠，并在光明與達能合作即將結束的28小時內，成功以“暢優”置換了貨架上所有的碧悠，最終通過這場漂亮的奇襲之戰，立刻創下了新品上市4000萬的銷售佳績。且在7年期間，銷量從最初的2億狂漲至14億，成為中國通暢酸奶品類細分市場第一品牌。碧悠至今沒翻身。

碧生源 扭虧為盈

2012年，碧生源上市的第二年業績卻連續虧損，股價也隨之跌跌不休。面對如此窘境，梅高一、以“東方茶術”——包含了中醫、美學、哲學三方面的產品價值翻身更新碧生源已有產品，以提高產品格調，以極具視覺吸引力和辨識度的全新形象吸引消費者注意力，提高產品價值及毛利。二，梅高通過產品渠道系統，打通終端渠道，使用更多的利潤空間利用終端銷售人員的推廣，快速地提升產品銷量。最后，經過多年廣告渠道的投入，碧生源在消費者心中已有一定地位，梅高建議企業可以削減半數營銷費用，以降低運營成本。梅高在兩年時間，在廣告費用降一半的情況下幫助碧生源將銷售提高35%，毛利率從之前的82.5%提升到了90.6%，利潤從虧損5000萬元到盈利1億多元。股價更是因此由2013年的0.135元/股漲至2015年1.588元/股。

Hisense海信 “有愛，科技也動情”

在家電這個相對成熟的行業，伴隨著市場競爭的是產品同質化現象也越來越嚴重，海信雖有過硬的質量但銷量增長速度慢。基于此，梅高為海信制定了產品戰略與價值的重塑。首先，通過產品戰略系統，確立“創新就是生活”的產品核心戰略;其次，通過產品價值系統，配以“有愛，科技也動情”為產品主題;最后，通過產品營銷系統，讓科技中注入“愛”的情感基因，并將科技屬性顯性化，以“機器人”的創意形象向消費者直接傳達海信科技與人的聯系。使海信將產品賦予獨特的情感，最終成功塑造了全新的產品競爭力，用“暖科技”突破同質化競爭格局。合作的17年間，梅高助力海信成長為國內電視出貨量第一，全球第三的國際品牌，年銷售額自106億元增長至1000多億元!

梅高基于產品創新的四維生態論，站在全局的高度，在動態的商業環境中為企業探索、發現、把握最佳的市場機會，使得企業最終在產品層面的投入上能與消費者真實的需求交換價值，最終企業在商業生態中也才能有正向積極的產出。