就在星巴克初嘗苦澀的同時，一批以上島模式為主的咖啡餐飲企業開始受到投資者的青睞。去年年末，迪歐餐飲獲得凱雷2100萬美元的投資，并計劃在5年內將店面擴張到1000家；今年4月，擁有75家直營店、400家門店的兩岸咖啡也獲得高盛和華生資本聯合注資3000萬美金，目前兩岸咖啡計劃在2010年前開設1000家門店。

據了解，凱雷通常偏向選擇年利潤增長率在30％－100％之間的企業。近幾年來，迪歐的利潤率一直保持兩位數增長，由此吸引來了凱雷。而兩岸咖啡總裁金梅央也表示，之前已經有一些投資機構主動找上門來，兩岸咖啡精挑細選才認準了高盛和華生資本，為的是盡快引入大企業的經營理念和架構，日后在A股上市。

中國連鎖協會秘書長裴亮告訴記者，目前上島、兩岸、迪歐、真鍋等規模較大的連鎖咖啡企業已經走上了和星巴克完全不同的經營模式之路。“業內將星巴克模式稱為‘小咖啡’，上島模式稱為‘大咖啡’，‘大咖啡’已經成為咖啡連鎖的主流。”

所謂的“大咖啡”，其實是一種“咖啡+西式休閑餐廳”的模式，店內不止經營咖啡單品，還引入各類西式、中式餐點，甚至連湯面、菜粥這樣的“土風味”都包含其中。中國政法大學商學院副教授李維華說，其實這類連鎖店是以咖啡為名，實現多種餐飲的融合。“在國內市場，做純粹西方化的咖啡店是下策，結合本土稍作改變是上策。”

除了餐品類別的包容性之外，上島模式在市場適應度上也具備優勢。一直以來，星巴克的選址令人稱道，在大都市精華地段密集開設門店成為星巴克阻擊競爭者的重要武器。上島模式的企業避開了星巴克的陣地，把注意力集中在了城鄉接合部以及國內二三線城市上。真鍋咖啡的選址通常靠近大型社區或相對較偏的商業區，在很大程度上降低了物業成本。兩岸咖啡則是以西部、中部地區為切入點，繼而拓展以天津為首的華北市場。

迪歐咖啡副總經理楊曉蘭說，迪歐城鄉接合部的選址正是差異化經營的表現之一。她認為對于一些商務人士來說，午餐之后還要花相當長的一段時間來洽談事務，他們更愿意驅車前往一個不太遠的“清靜之地”，而鬧市區的咖啡店只能讓客人稍作休息。

品牌營銷專家葉正綱說，星巴克的定位是“介于顧客家中和辦公室之間的休憩場所”，但也難免會在“顧客經驗”上出現漏洞，比如等候時候太長、經常找不到位置坐等，從而影響到顧客忠誠度；其他的咖啡企業將由此找到出線的機會。

多元市場催生創新模式

有專家稱，海量的市場和多元化的消費需求是上島模式得以迅猛發展的重要條件。據統計，自1998年起，中國咖啡消費市場的年人均消費量以30％的速度遞增。預計到2020年，中國咖啡市場總消費額將達到500億美元，整個產業鏈所衍生的市場空間，將有數千億美元。國際咖啡組織相關負責人稱，中國市場已經呈現出高速發展趨勢的跡象，并將成為世界上重要的咖啡消費市場。

但同時，中國市場的多元化狀況也十分明顯，不同區域的消費能力、消費習慣參差不齊，也成為咖啡連鎖企業必須面臨的問題。

鑒于此，上島模式的企業從一開始就有意在價格、服務等方面與星巴克差別開來，實現市場區隔。真鍋選擇了高價咖啡連鎖店的路線，主要服務老板級的顧客；迪歐則是強調服務的細膩，要求員工服務在客人開口之前，提高顧客在店內消費的尊貴感。

李維華說，星巴克身上更多的是西式快餐的風格，但在消費環境的柔和，以及本土氣息方面，不如上島模式的咖啡店。

不過，上島模式也并非無懈可擊

“‘大咖啡’往往占地較大，未來在房租、城市消費行為變化、盈利等方面將面臨挑戰。” 裴亮說，未來的理想模式是介于星巴克和上島模式之間的一種“小型化”咖啡休閑餐廳，但在功能上更為多元——集合了咖啡、餐飲、酒吧等。這種創新的咖啡連鎖模式將極有可能先在一線城市出現，因為習慣于星巴克式的80后消費群體已經日漸成熟，他們將成為“小型化”創新模式的催生者。而在二三線城市中，上島模式還將持續相當長一段時間。

除此之外，管理上的松散也是上島們亟待解決的問題。專家稱，“連而不鎖”是一個很難掌握的尺度，往往為了適應不同地區的需要，需要讓加盟商靈活處理。楊曉蘭說，目前迪歐在考查加盟商時，除了經濟實力外，還會重點考量加盟商個人的性格特征、經營理念，以保證其在理念和能力上的持續經營。過度依賴的“雇員型”加盟商，以及過分強調自主的“創業型”加盟商，都不是迪歐的理想人選。