在美國，王健林的風格似乎和在中國沒什么兩樣。

　　7天時間，他拜會了美國商務部代理部長、堪薩斯的州長、華盛頓的市長—不管是面對中國官員還是美國官員，他似乎都能站在一個恰當位置，左右逢源。他還拜訪了美國總商會，在哈佛大學做了演講，慷慨地向堪薩斯市的11所中學捐贈了130萬美元的物資。

　　不怵官場、往來自如、花錢如流水，天生的大院氣質，言出必行的個性，這樣的勢能讓王健林頗顯神秘—在很多人的眼中，受政府青睞的萬達似乎游離于市場競爭之外。

　　王的父親曾是省級官員，這樣的家庭環境，讓王對權力體系并無神秘感。但在中國商界，比王健林有背景的人多得是，他的優勢何在？

　　上海華彩咨詢公司董事長白萬鋼認為王健林善于用宏觀角度做微觀的事，“很多有背景的人只會買空賣空，沒有從下往上看的能力，發現不了真正商業上的奧秘；但是一般的草根，又缺乏從上往下看的魄力�！彼J為王健林很成功地在“宏觀和微觀之間震蕩”。

　　18年的軍隊生涯以及轉業后在國企的經歷，讓王健林深諳政府之道。他對大政方針、行業趨勢、發展熱點，始終抱有遠超普通中國商人的熱情。他是這個時代出色的機遇獵手，發現了最厚的雪—利潤豐厚的地產行業；最長的坡—城市化進程、消費勃興的幾次重大的機會。萬達的成功不僅是因為產品的成功，更因為它能準確卡位時代。

　　“很多開發商至今對商業地產的理解是做持有型物業收租，這種立意就比萬達差了許多。萬達的商業地產不只是收租物業，而是改變城市功能、結構的產品�！卑兹f鋼說。市長們對萬達廣場的追捧，是因為它有把城市非中心變成中心的能力，這是地方政府業績的孵化器。萬達廣場18個月開業，則滿足了地方官員在任期內看到政績的需要。

　　“做企業一定要順勢而為，不要逆勢而動。”王健林如是說。他善于借勢，2002年，萬達嘗試向商業地產轉型，首先想到了要與世界500強公司合作。為了說服沃爾瑪，他親自數次登門拜訪相關負責人，竟然不得入其門。后來還是通過政府人士的牽線，才最終達成合作。在萬達初期擴張中，和世界500強公司站在一起的小公司萬達，增加了與政府談判拿地的籌碼。如今賓主異位，沃爾瑪要拜訪王健林，也要提前若干時間預約。在2008年之后的快速擴張時期，萬達將政府的勢能用到了極致；而本次萬達收購AMC，更是借到了文化產業熱的東風。

　　評價萬達，最糾結之處在于，它到底是不是一家市場化的公司？