以下為演講實錄：

　　艾豐：大家好。今天，我想講一個話題，《創新是品牌的翅膀》這么一個話題。咱們開了這么多年的會有一個事情大家已經明確了。品牌文化包括三個要點：第一是誠信，是底限。第二個是創新，是上限。第三個是責任，是紅線。我今天就講講上限。

　　創新，我認為企業怎么樣理解創新?我現在覺得許多的企業對創新理解得太窄了。我對創新的理解不是簡單的理解為發明、創造才是創新。我認為一個企業在你的前進的路上，有質的變化就是創新。如果僅是發明創造算創新，那么創新的企業的數量就太少了。但是每一個企業都可以做到在自己前進的路上不斷的發生質的變化。很可能是獨有的，也很有可能不是獨有的。但是你前進了，就是創新。這個觀點大家同意不同意?我的觀點是群眾觀點，是所有的企業都可以參與創新，不然的話只有說我發明創造才算創新，那個企業太少了。

　　如果說這個觀點大家同意，我往下說說怎么樣提高自己的創新力。

　　我覺得創新力有四個支撐：

　　第一個支撐是前瞻力，就是你往前看有多遠。因為創新是往前走嘛，前面看不清楚，你把后面當前邊了，那是什么創新啊。你往落后的方向走了，就無法創新了。所以首先是前瞻力。

　　我們每一個企業家，特別是企業的決策者，首先問問自己有沒有前瞻力，前瞻力。往前看得清楚不清楚。最近有一個打賭，全國都知道了。誰和誰打賭啊，馬云[微博]和王健林打賭，是吧?兩個人打的什么賭呢?說到2020年，電子商務是不是占到銷售市場的50%，馬云說一定達到，王健林說不一定達到。賭了一億。他們賭的是什么?賭的是前瞻力。因為2020年還沒來呢?究竟2020年是怎么個情況，誰看的準，誰看得對，誰看得清楚，這就是前瞻力。

　　如果你做企業想前進，前瞻力不清楚，怎么辦?你就是糊里糊涂。我最近給一個大企業當顧問，這個企業叫做漢能，他做光伏做了才五年，現在做到全世界第一。五年做到全世界第一，很不簡單啊。咱們有幾個中央常委看了以后都很驚訝，為什么他五年可以做到全世界第一，因為靠了前瞻力。

　　兩個前瞻。第一個前瞻光伏肯定將來有大發展。第二個前瞻，光伏里邊有兩種技術：一種技術叫做多晶硅技術，另外一種技術是薄膜技術，多晶硅做成塊的，薄膜是可以貼在玻璃上，柔軟的，哪都可以貼的，他看到薄膜技術是世界光伏的第二代技術。所以他就不做多晶硅了，上手就做薄膜。所以中國的多晶硅遇到雙反，遇到困難的時候，他沒有遇到，因為他做的是薄膜。2012年，2013年，2011年這個口完全變成他發展的最好時機了。這就是前瞻力。

　　前瞻力我認為再分析我給大家提供一個思考，考驗你的前瞻力有三條考驗。

　　第一條，趨勢看得清楚不清楚，往哪走，大方向現在清楚不清楚，這個叫做趨勢的前瞻力。

　　第二個是前景看得清楚不清楚。趨勢和前景不等同。馬云和王健林賭的不是趨勢，是前景。因為大家都清楚趨勢，肯定電子商務越來越多。這個趨勢王健林也不否定，但是前景，到2020年是一個什么樣?兩個人看法不盡相同。這就是前景，前景更具體一些，具體的時間和地點都是可以量化的，這就是前景。清楚不清楚。啊

　　第三個，自身未來的位置和面貌，清楚不清楚。你光看大的了，自己將來在哪，是一個什么樣，清楚不清楚。我認為每一個企業家往前瞻的時候想到這三個問題，清楚不清楚，想不清楚和別人交換交換，提升一下自己的前瞻力。

　　我最近涉獵了兩個方面，一個方面是里夫金的第三次工業革命，他那個里邊講了能源，但是講得不是太多，我又研究了一下新能源。我覺得有一條很重要，我們在座的各位企業，要認識到這一條，在第二次工業革命的時候，形成了大的企業，企業以規模大為主要的發展標志。而企業的規模，是集中型的規模，流水線，一天可以生產多少輛汽車等等。形成的規模，一個是以規模為標志，另外是以集中型的規模為標志。

　　但是，第三次工業革命，對這一點有了很大的改變，就是為我們中小企業創造了一個非常好的條件。第三次工業革命的規模，是由集中型的規模轉向了分散型的規模。比如說淘寶網[微博]規模很大，但是淘寶網有那么一個大商場嗎，有一個Shopping Mall嗎?他不是集中了，他們的規模是分散的。但是他加起來也是一個很大的規模。這就為我們很多生產廠家，你是小企業也為你創造了條件。再往上只要是你有特色，你也可以賣出去，并不一定需要搞很大的規模，很大的工廠才有競爭力。

　　我們研究一下，我今天不是講這個問題，我就是說前瞻力的問題，我們研究一下未來的市場，未來的工業革命，未來的規模是分散的規模，而不是集中型的規模，等等這樣的趨勢我們搞清楚了，我們就知道未來，下一步應該做什么。我想這是第一個，前瞻力，因為只給我十多分鐘，我不會講得很細。

　　第二個力我叫做整合力，我認為創新要靠自己，但是不能完全靠自己，還要善于把別人的好東西變成自己的。那么怎么樣變成自己的，就需要學會整合，最好的創新我認為是這樣一句話，我的是我的，你的也變成我的，這是最好的創新了。如果我們的創新只限于我的是我的，你的永遠不是我的，那我就進步得很慢。

　　中集集團(14.03, 0.12, 0.86%)在十年前大家都知道，他是世界級的企業，已經做到了做集裝箱的全世界第一。二十年的時候，我給他寫了一篇東西，三十年他又請我去了，說三十年了，過了十年，艾豐同志再給我們寫一篇東西。20年的時候，他的規模是80億銷售額，30年的時候，他的規模是640億銷售額。八倍，十年加了八倍。那么他靠的是什么?靠的是創新。怎么樣創新，我認為很重要的是一個整合力。我簡單的說他是做集裝箱的，然后又做了長城運輸的大客車后面的大箱子。然后又做了海上了石油平臺。那個玩意賺大錢。都是他的本事嘛。他能夠這么短時間，十年長這么大本事嗎?從做集裝箱又會做大客車，又會做石油平臺，哪那么大本事的，不可能的。他就是整合，因為美國大運輸車用得最多，他和美國人整合在一塊兒，找美國的公司，有品牌、有技術、有人才，然后制造成本太高了。我們中國制造成本比較低，把我們的制造優勢和他的品牌優勢，和他的本土市場的了解的技術優勢結合在一塊兒，很快的，他的大運輸車就占了美國這個方面的市場的二分之一。

　　光靠我們自己打出去，不和人家結合，你能掙到二分之一嗎?不可能。做石油平臺也是，他和世界的研發制造平臺的那個技術公司，然后又和設計公司整合在一起，他就有能力設計這個平臺，有能力制造這個平臺，所以很快的他那個平臺就在北海油田用了，第一個已經出油了。

　　所以我認為我們的企業家，要研究這句話，我的是我的，你的也變成我的。這就是整合。我有一個給企業家的定義，我說什么是企業家，企業家就是利用市場手段整合資源的能手。我認為企業家的定義很多，艾豐同志認為艾豐同志的定義是最好的!

　　感謝鼓掌，說明你們同意了。

　　第三個力是叫做支撐力。支撐力是什么?是你企業的人力支撐，資金支撐，機構支撐，制度支撐。你的人力能不能支撐創新，資金能不能支撐創新，機構能不能支撐創新，特別是你的制度能不能支撐創新，有一些企業。是創新免責。什么是免責?失敗了不追究，例如這就是一個好制度，鼓勵人們創新，如果創新了你罰他罰得很厲害。誰去創新啊等等，我舉一個例子啊。就是說這四個方面企業的支撐力夠不夠，如果支撐力不夠光說空話是沒有用的。

　　我再說一點，第四個力，就是實現力，能不能把創新付諸于市場，付諸于實現，我認為這個里面很重要的的是兩條，實現力很多我只講兩條。第一條對市場需求的認知。需求有三種需求，先占需求，現實需求，市場需求。先占需求是有這個需求還沒有意識到，現實需求是意識到了還沒有花錢買。市場需求是意識到了，你掏票去買了，才叫做市場需求，對不對啊?我們住房子現在就有很多現實需求，但是由于國家限制，不貸款等等的，就變不成市場需求，不是一回事。但是這三個是聯系的。

　　我們企業家做的功夫就是發現潛在需求，這是前瞻性，然后把它轉化為現實需求，這是你的創意。最后把現實需求轉化為市場需求，這是你的實現力。我認為喬布斯最偉大的地方就是他發現了潛在需求，并把它實現了。其實蘋果的成功需求很簡單，就是原來有了互聯網，大家都用得挺好，后來又出了手機，大家也用得很好。喬布斯往前想了一下，很多人可以不坐在電腦前，用手機使用互聯網。是不是，不需要用電腦上網，用手機上網，所以他設計的蘋果手機就更多的可以和互聯網相連接，他把兩個現成的需求拼在一塊兒，成了一個大家很需要的潛在需求，而且他最早悟到了，最早實現了，把它變成了市場需求，他就成功了。

　　其實我想如果我們很多人都動動腦筋，也不是想不到。也不是那么神秘，也不是像揭開一個疙瘩那么難。因為市場就是在我們中間，我們注意市場的組成部分，只要我們留意，認真研究都會發現的，關鍵是你有沒有這個意識和下不下這個功夫。所以我們要創新，很重要的是要懂得需求，不懂得需求是瞎創新，創新出來沒有人要，有什么用。所以我建議大家要花很多精力研究這三種需求，然后找到自己的工作。

　　最后一個是說到品牌了，實現力里面一個很重要的是品牌。我再強調一條，我們遇到的各種要素里邊，只有品牌是排他的。資本、技術都不是排他的，明白不明白，你的錢拿來我用，可以歸我用，你的技術拿過來可以跟我用，可以我用，可以被我消化吸收了，變成我的了。品牌可以嗎，品牌是不可以的，把別人的牌子拿過來用，用一萬年還是人家的牌子。所以中國人不懂得品牌的排他性。只有我們用得過多的外國的品牌。現在就有兩輛北汽的車，我昨天晚上還談北汽呢，我說北汽是覺悟的太晚了。現在外國市場的汽車牌子把我們占得差不多了，他們才想打自己的牌子，多難啊，中國消費者的心被人家征服了，你才來反征服，太難了。所以我們在做創新實現的時候，一定不要，我說得可能絕對一點，不要隨意用別人的牌子，一定要用自己的牌子，因為是排他性的。別人的牌子頂多當一個拐棍，當一個跳板，把你支住了，把你跳過去了就要自己站著，謝謝各位。