杭州娃哈哈集團 宗慶后  董事長兼總經理

        1978年，33歲的宗慶后回到杭州，入校辦廠做推銷員。　

　　1987年，宗慶后承包校辦企業經銷部的時候，已42歲。宗騎著三輪車去送貨，最小的一筆生意僅賺了一塊錢。

　　1988年，“娃哈哈”兒童營養液推出，迅速竄紅。

　　1991年，兼并杭州罐頭食品廠，三個月將其扭虧為盈，第二年銷售收入、利稅就增長了1倍多。

　　1996年，娃哈哈的產品擴展到兒童營養液、含乳飲料、瓶裝水的三大系列。

　　1996年，與法國達能集團合資興辦了5個企業。

　　1998年，推出非常可樂。

　　2002年5月，在北京舉辦娃哈哈童裝展示發布會，邁開多元化的第一步。

　　2002年底，娃哈哈已在浙江以外的22個省市建立了30個生產基地，2002年，娃哈哈共生產飲料323萬噸，占全國飲料產量的16%。

　　2007年，與法國達能集團進行中國商業史上最激烈的訴訟戰。

        熟悉宗慶后的人都知道，他是1987年42歲的時候才開始創業的。此前，他曾在舟山農場挖鹽、挑鹽、曬鹽，在紹興茶場種茶、割稻、燒窯，長達15年的農村勞作讓這個“知青”養成了堅韌耐勞的性格。1979年，因為可以頂母親的退休崗位，宗慶后才回到杭州，當了8年業務員，用他自己的話說“與抗日戰爭一樣長，一樣艱難”。1987年，杭州上城區校辦企業經銷部向外轉包，宗慶后抓住了機會，從此中國市場有了他非凡的歷程。 

        記者直接問宗慶后：“你原來的形象一直不錯。但‘達娃之爭’后，有人說你霸道不守信用，說你逃稅，說你煽動民族情緒，說娃哈哈的公司治理有問題，說你退休后娃哈哈怎么辦？你究竟是怎么想的？” 

        宗慶后并不回避。 

        ——“關于誰霸道不守信用，現在我都不想再說了。如果說我霸道，那也是他們先霸道，我畢竟還沒有霸道到‘我的是我的，你的也是我的’這種邏輯。要是按照他們那一套，什么‘超過1萬元的投資都要做可行性研究’，我什么都搞不成。” 

        ——“我創業是靠賣冰棍一點一點攢的錢，后來給‘中國花粉’當經銷商，有些銷售款我不急著給，周轉一下，開發了兒童營養液，娃哈哈就是這么來的。我可以說，我是一個沒有‘原罪’的企業家。我沒有向政府要創業資金，政府也沒有向娃哈哈投入分文資金，而這些年我們的納稅已經超過100億元。至于我個人的稅務問題，人家跟我說扣了點稅，我就認為稅已經交了，而且我平時的個人稅務也是公司財務部門幫助扣交的。而付我錢的人當時不給扣交，到現在卻來舉報我，用意反而是明顯的。幸虧，2006年前的稅法規定，交稅的責任人是扣繳義務人，也就是給錢的人。而且我在稅務部門立案前，經過律師提醒，早已補交了。” 

        ——“煽動民族情緒？我覺得民族復興是需要一種精神的。我佩服韓國人，當然他們有點過頭了。年輕人要學點歷史，要自強，要有自己的立場，別人的話不能全聽的。” 

        ——“娃哈哈的公司治理已經是分級授權，很多知識型的人在下面負責，同時他們也競爭上崗，很有活力。大的決策我才拿主意。有人說我讓女兒接班，其實她不想做這行。我現在是在抓企業內部，規范制度，制度規范了我就可以退到二線看他們做。” 

        “達娃”仍在爭，不過再漫長的斗爭，總會有結束的時候。記者希望宗慶后“能解決好這件事，能把公司的治理問題解決好”，畢竟娃哈哈是中國不多見的品牌，宗慶后回答說：“我們沒有放棄談，他們想賣股份，但是他們先開了一個500億元的價格，后來又按照上市公司的評估標準，把價格改成200億元。我們認為達能的股份根本不值這個價格，所以價格還談不攏。” 

        宗慶后，這個讓達能頭疼不已、同時也付出了許多個人聲譽代價的“強人”，他執拗的自我與商業的天賦結合在一起，精明的計算與“讓別人賺錢才能自己賺錢”的意識交織在一起，無論將來他以何種姿態結束商界生涯，他的故事和矛盾都將是很多人欲猜難解的謎語。