中糧集團董事長寧高寧
 

　　1999年主掌華潤集團以來，寧高寧最重要的使命是，怎樣帶領華潤這樣一家800億港元的巨無霸軟著陸，轉向實業發展，為此，他堅持做著兩件事：華潤內部的重組和變革，中國內地市場的并購和擴張。
　　1958年11月9日生于山東
　　1983年畢業于山東大學，獲經濟學學士
　　1987年畢業于美國匹茲堡大學，獲工商管理學碩士學位,主修財務
　　1987年加入華潤(集團)有限公司
　　1990年3月任華潤創業有限公司董事兼董事總經理。
　　1999年任華潤創業有限公司董事會主席，華潤(集團)有限公司及中國華潤總公司董事長兼總經理，華潤北京置地有限公司主席
　　現任中糧集團董事長

        寧高寧：告別摩根時代

        2009年的北京城，要忽略中糧成了件困難的事：坐公交車，車身上畫著熱騰騰的五谷道場方便面；坐地鐵，隧道里閃過福臨門小包裝大米；去超市，蒙牛液態奶、金帝巧克力、長城葡萄酒都擺在貨架最醒目的位置；待在家里網上購物，多了種選擇：上“我買網”；在辦公室偷偷溜進“開心”，可以參加“悅活”果汁飲料種植大賽……

　　當然，它們都打著“中糧出品”的標志，還有六個大字“產業鏈，好產品”，下面有行注釋：從地頭到餐桌。

　　寧高寧主導下中糧轉型的高峰時刻到了。“轉型很痛苦，企業不能老覺得不對勁，總轉型吧。”11月12日下午，接受《中國企業家》專訪時，寧高寧緩緩地說。

　　這是他自2004年由華潤轉戰中糧集團出任董事長后，第一次接受媒體深入的專訪。這幾年中，他也曾為中糧的某起收購某次發布而短暫地站到聚光燈之下，但并不曾正面回顧他這四年來對中糧戰略思考的千回百轉。

　　現在，他可以宣稱，對戰略路徑思考的痛苦告一段落。他自稱，已“把中糧徹底定位到一個位置去，至少在五年內就不要說轉型的事，能夠進入不再需要轉型的階段”，這就是打造“全產業鏈”。

　　這一年，寧高寧51歲，他所欣賞的杰克·韋爾奇，1986年也在此年齡將GE公司一切改組都納入掌控之中：先以60億美元購買了美國無線電公司(RCA)，又買下了華爾街最古老的金融投資公司之一基德(Kidder)，將GE由年邁的工業制造商改造成增長潛力巨大的服務提供商，從此GE這只大笨象變成了靈活的羚羊。另一個巧合是，這也發生在韋爾奇成為GE董事長的第五年。

　　不過，寧高寧頭上的光環可不是“中國的杰克·韋爾奇”，而是“中國摩根”。2001年，《中國企業家》雜志將這頂帽子送給他(他一向不愿被“文學化”，可能并不將之視為禮物)，當時華潤的整合如火如荼，寧高寧在地產、啤酒、零售、紡織、電廠、制藥、建材多個領域跑馬圈地，如同一個多世紀前，橫掃美國金融與實業界的約翰·皮爾龐特·摩根。自此后，“摩根”成了外界評價他的標簽，即使他來到中糧后的系列動作：重組新疆屯河，重組中土畜，重組中谷，招納華潤酒精，收購深寶恒，控股豐原生化(7.88,-0.20,-2.48%)，接盤五谷道場，入股蒙牛，均被納入“摩根”的邏輯。

　　今年，寧高寧自己掀開了答案，他的“加法”實際是“減法”，并購不是橫向戰略而是縱向戰略，目的是加強板塊協同性。他終于找到了全產業鏈這根“竹簽”，將整個中糧像糖葫蘆一樣穿起來。

　　至此，寧高寧走出了自己的“摩根時代”。

　　“我是誰？”

　　同樣是這些沙發，如果散亂堆放為什么就特別難看？寧高寧隨手抓過一張紙，寫下 “產業鏈”三個字

　　2008年底的一個下午，寧高寧獨自一人坐在家中，出神。這一年，中糧業績達到歷史最高水平，資產和營業收入都超過1000億，然而他隱隱感覺到下一步面臨的瓶頸。中糧盈利主要來自油脂加工與股票投資，再加上玉米、大米、面粉、麥芽等幾個部分，穩定性并不強。更大的問題是，幾年來各項業務都是單兵作戰。

　　望著眼前幾個沙發，寧高寧突然想到，同樣是這些沙發，如果散亂堆放為什么就特別難看？他隨手抓過一張紙，寫下“產業鏈”三個字，心中猛然一動，“好像一下子頓悟了”。

　　如果把中糧的資產像沙發一樣重新排序，排序的規律是從“出口”，也就是從終端消費品切入，反推到各個環節，產品就能在鏈條里走得更長，例如大豆進來以小包裝油出去，小麥進來以方便面出去，整個公司會由此成為一部前后連動的機器。

　　就在接受《中國企業家》雜志采訪的幾天前，寧在一家超市看到地上放著個破紙箱，上面擺著四五瓶蜂蜜，一個小姑娘拿著勺請人品嘗，告訴別人這是中糧產品，出口的，59元一瓶。

　　“中糧走到現在，還靠個小姑娘孤軍奮戰，說明我們在市場上的競爭力遠未形成。”他向后靠了一下，對《中國企業家》記者說。他的思考習慣是從瑣事開始，然后迅速跳開，把重點集中在未來，眺望遠景，2009年就到了提出更宏偉目標的時刻。“我們九個業務板塊，各自發展得也很好，但照目前的模式下去，中糧永遠也無法成為一個堪稱偉大的企業。”

　　早在2005年下半年，寧高寧曾將中糧50多項業務歸類、收縮于七大業務群，三十四個業務單元，并將業務單元交由集團直接管轄，明確“集團有限相關多元化，業務單元專業化”。2007年初，又進一步調整為九大業務板塊，包括貿易、糧食加工、食品、地產、中土畜、糖和番茄、包裝、肉食、金融保險。

　　細心者可以觀察到，九大板塊并未解決用一句話描述中糧這個龐然大物的難題。

　　直到那個如同得到“神啟”的時刻，“產業鏈”，喚醒了它。

　　2009年1月17日，中糧集團召開高層務虛會，寧高寧正式提出“全產業鏈”的想法。寧的風格是很少直接給答案，堅持從群體角度得出結論，哪怕因此把決策時間拖得久一點。“這個模式是我提出來的，所以我可能具有自我保護意識，認為這事兒一定能行。”他在會上說，“這種情況要避免。”

　　那時，寧高寧正忍受著創新噴薄欲出時的折磨。他擔心一提產業鏈，就會變成多元化。“那不就完蛋了嗎？”過去他曾在文章中自問：波音，怎么不做發動機呢？豐田，為什么不去煉鋼呢？現在的做法是對波音和豐田的顛覆嗎？他很矛盾。

　　在調研中，他發現了大量論據證明食品最適合做產業鏈。他問過業內的幾個國際大公司，包括太古集團的董事長等，他們對此想法都“出奇地肯定”。無論是咖啡還是茶葉，太古都是把產業鏈從頭到尾控制起來，而美國嘉吉公司，食品原料做到最后幾乎都能達到藥品級。

　　近兩年國內食品安全問題頻出，似乎也為“全產業鏈”的出場提供了難得的時機。2008年在北京西單圖書大廈看暢銷書排行榜，寧高寧發現前三本都是關于養生和健康的。

　　為什么別人做不了，他覺得“不謙虛地講”，國內同行沒這么長歷史，也沒這么多布局。中糧的困難就是一大堆東西散在房間里，需要把它理一理。

　　2009年3月份，央企開展學習實踐科學發展觀，中糧借此擴大“全產業鏈”的討論范圍，討論結果匯編成一本厚達350頁的內部資料，關于細節不乏爭論和擔心，但看起來集團上下都被這個想法點燃了。

　　中糧過去曾長期討論，到底做成中國的ADM還是做成中國的雀巢，或者是既做ADM又做雀巢，集團戰略總監馬建平指著那本資料說，“全產業鏈討論一展開，大家就覺得我們既不是ADM，也不是雀巢，中糧就是中糧，是個全產業鏈糧油食品公司。”

　　“國有企業有這點好處，政府號召你做什么事的時候，別覺得很波動，我們還真的是用學習解決了問題。”中糧總裁于旭波笑著說。

　　中糧也幾次召開研討會，把康師傅、雨潤、雙匯、匯源等國內對手全部列在黑板上，發現它們資產加起來也沒有中糧大，寧高寧判斷中糧失敗的可能性很小，“甚至可以承受10億、8億的虧損，何況一個小產品里面也不會虧這么慘。”

　　全產業鏈戰車開始發動，需要解決的已不是要不要做，而是怎樣做。中糧一下鋪開了小麥、玉米、油脂油料、稻米、大麥、糖和番茄、飼料、肉食八條產業鏈。

　　2009年，中糧像饑餓的獅子四處出擊，不用再列舉它的收購對象和“緋聞”對象，那是張很長的名單。它還有大批自建項目，在天津以40億建設糧油綜合基地；在黑龍江綏化上馬30萬噸水稻加工廠；準備以200億構筑生豬產業鏈；在深圳建“食品物流園”；中糧包裝上市前兩天，還以3.14億元在大連建了中國首個臨港型大米加工廠。

　　查閱寧高寧行程可知，他幾乎每個禮拜都從一個城市到另一個城市，參加中糧的各種慶典，即使是米廠開業、與種糧大戶簽訂種植合同，也隆重得如同品牌發布會。五谷道場重新上市時，他邀請了200多人一起吃方便面。

　　如今，于旭波可以清楚地告訴與中糧合作的地方政府官員，中糧只有兩塊業務，一個是吃，一個是住，而且以吃為主。房地產占集團凈資產比例會控制在30%左右。

　　金融、地產與酒店旅游板塊并未脫離全產業鏈，“如果把它們拿走了，中糧做全產業鏈反而成了件危險的事情。”華彩咨詢集團董事、集團管控專家白萬鋼長期關注中糧，他認為全產業鏈太龐大了，養活幾個央企都綽綽有余，需要的現金流基礎也同樣龐大。這如同建一個高1000米的塔，如果直徑不過5米，就會弱不禁風，而直徑達到50米，就牢固得多。

　　他判斷，要是能解決產融結合，中糧集團的模式將會接近日本綜合商社，綜合商社就是在實業、金融、貿易與投資之間形成了無縫對接。

　　對國資委來說，這是個很大的創新。據說，于旭波匯報工作時，國資委主任李榮融幾次因贊賞打斷他的發言。

　　李榮融的態度可以理解，曾幾何時，中糧是讓國資委比較頭痛的企業之一。央企主業規定一般只限三個，中糧的卻翻了幾倍，業務之間又有一定關聯性與合理性，一時半會兒砍不下去。產業鏈思路確定后，中糧反而成了央企中產業運作方向垂直一體化的典范。

　　如何駕馭“魔鬼”

　　全產業鏈依然有許多待解的難題，但它是“央企中糧”與“企業中糧”中間的平衡點

　　寧高寧為中糧找到一個“我”，卻也創造了一個“妖魔”。

　　大多數食品企業將全產業鏈視作畏途，因為它難以駕馭。但，難點也是賣點：全產業鏈上的產品具有可追溯性。食品安全是一種國家責任，在主打這個概念同時，中糧也把這份沉重的責任背過來。它幾乎已將全部商譽壓在全產業鏈上，而在這條“從田間到餐桌”的長長鏈條中，需要成千上萬個控制點，任何疏忽都可能帶來巨大損失。

　　收購蒙牛后，于旭波曾與牛根生溝通：別的事我不管，老板(寧高寧)說了，運營上主要以過去的團隊為主，但安全的事我們必須要管，必須要去看。在許多場合，寧高寧都對蒙牛的管理能力與市場反應速度大加贊賞，可他并不敢因此而放棄從流程上監督質量的底線。

　　另一個挑戰是如何激發團隊的創造性。做全產業鏈，價值鏈實現環節延伸到消費品，“出口”必須足夠大。之前中糧做貿易、加工，更看重成本，如今重心轉移到食品，則更需要創新能力。寧高寧出差一回來，就講看到什么產品不錯，中糧能不能做出來。“董事長恨不得包里塞個飯盒，走到哪都帶點樣品。”一位部門負責人說。

　　一個團隊的專業化核心能力能否復制到另一個團隊？真正讓寧高寧感到困擾的，還是“人”。

　　中糧整個隊伍目前還以貿易、工業、大宗商品為主，伴隨著新的業務定位，許多人職位會調整，有些部門可能缺員，有些部門可能會出現冗員。“我現在比較擔心的是，”寧高寧說，“任何一個新東西都會給隊伍帶來不安全感：‘你是怎么回事，搞來搞去’。”

　　自寧高寧來中糧后，“人”一直是他組織再造的核心，他把職業經理人的概念輸入到央企，帶來一股清新之風。在這個把“央企”變成“企業”的潛移默化的過程中，他有時候像邏輯縝密的傳教士，有時候像熱情洋溢的推銷員，耐心培植市場理念。這一次，還有效嗎？

　　從國有體制的特點來看，中糧似乎并不適合做消費品。但正是因為央企身份，中糧才有做全產業鏈的底氣：食品安全危機中，還有什么身份比央企更顯得可靠？

　　另一方面，自從來到中糧，寧高寧所做的一切努力都只有一個目標：讓中糧更像企業，同時，他又不能置央企角色于不顧。如今看來，全產業鏈讓他找到了一種平衡。

　　“中糧是為了調控國家糧食進出口，保障糧食安全而生的，這一使命至今未變，但在實現方式上發生了很大變化。”于旭波說。“今天的消費者并不直接購買小麥、大豆之類的原糧，保證它們的供應是中儲糧的任務。現狀是國家糧食供需緊平衡，要盡量保持自給自足，進出口是補充性的。如果僅配合國家戰略，中糧主業的確可以突出，但將難以生存。”

　　寧高寧還考慮過將中糧定位為糧食類的全球性公司，這樣主業也算清晰，而且與市場接軌。他和于旭波跑到巴西去考察，想將大豆供應鏈延伸到南美，發現從政治環境和商業可行性來看，貿然跑過去不可行。在海外買幾個當地公司、研究所、品牌行不行？他也考慮過，但就中糧目前的管理能力來看，風險很大。

　　后來他考慮用內貿拉動集團向前走，還為此重組了另一央企中谷集團，可很快發現也不行。500公里以上的糧食跨省商品交易量有限，僅靠此規模不足以帶動中糧整體改變；他又想到能否在現有架構下，加大對中糧所有糧食品種加工環節的投資，以加工來帶貿易。然而，與中儲糧相比，人家有國家優惠政策，沒有利息、成本、稅收，如果它也做面粉之類產品，中糧遠遠不是一個量級。

　　只有再向前走，離市場更近，中糧才能解決“我是誰”的困擾。另外，于旭波認為，提供米面油、肉蛋奶之類的品牌產品，也可能是新時期中糧最大的一個政治任務，“必須從這個角度把握好。”

　　理論上，這是中糧“作為央企”和“作為企業”之間的契合點，可瓶頸在于若不能提升在食品消費品市場的地位，契合點是一種虛構。2008年食用油價格飆升的時候，中糧應該發揮調劑作用，“尷尬的是，中糧在食用油中所占市場份額不過10%，中央依靠不了我們。”于旭波搖了搖頭。

　　事實上，在終端消費品領域，中糧也很尷尬：做食用油不如嘉里，方便面、果汁不如統一，巧克力不如卡夫，肉食不如雙匯。在每個板塊上面，幾乎都遇到一個泰山壓頂式的對手。

　　全產業鏈戰略一亮出，盡管還有許多待解問號，整個格局就改變了。白萬鋼認為，全產業鏈是只有中糧才能做到的段位。“如果說穿鞋的是地方國企，光腳的是民企，那中糧就是穿靴子的不和穿鞋的或者光腳的斗。和誰斗？外資，他們也是穿靴子的。”

　　不過，沒有體制的轉型，僅有業務的轉型能完全釋放中糧的活力嗎？

　　首先是如何與資本市場對接，中糧包裝前不久上市后，中糧旗下已經有7家上市公司(另外六家是：中國食品(0506.HK)、中糧控股(0606.HK)、蒙牛乳業(2319.HK)、中糧屯河(600737.SH)、中糧地產(000031.SZ)、豐原生化(000930.SZ))。國資委正鼓勵央企整體上市，而寧高寧卻似乎反其道行之。

　　“現在這個事兒復雜了，我們內部也正在研究呢，是整體還是分割上市還沒有一個結論。”寧高寧說，復雜并非由于國資委施加了壓力，而是隨著全產業鏈戰略的推進，很多業務板塊可能會有交叉，有必要進一步整合上市主體，減少關聯交易與多頭法人。

　　接踵而來的難題仍是人的問題——怎樣實現高管長期激勵。

　　中糧集團先期已設計完成長期激勵計劃的，基本上是在上市公司和準上市公司。但，對中糧來說，如何平衡上市公司與非上市公司的激勵是個難題。配合全產業鏈戰略，如何選擇最有激勵作用又符合國資委規定的激勵工具，如何權衡總部與業務板塊的業績指標，也存在技術難點。

　　《證券市場周刊》透露，中糧集團正在探討總部層面的高管激勵能否通過市值作為定價和考核指標。據說，設計者是用中糧集團總市值除以總股數算出中糧集團股價的，這個總股數可以虛擬或假設。有專家認為，此方案是個嶄新思路，很可能將國企的股權激勵帶到一個全新領域。但關鍵在于，國資委更看重企業實際財務數字，至今沒有明確提到過虛擬市值概念，是否會接受這種定價方式還在未知之數。

　　最快到央企高管人員的第三任期(2010-2012年)，國資委才可能用市值指標來考核央企。而如果A股市場繼續“上躥下跳”，無疑會限制市值考核指標在高管長期激勵中的運用。

　　對于高管激勵的話題，中糧多位接受本刊采訪高管均未加評論。“我在弄明白之前不能說。”這是采訪中寧高寧唯一含混的回答。他在中糧倡導只要拿出“體面業績”，就能過上“體面生活”。它們都跳不出激勵這個環節。

　　有理想的“放牛娃”

　　央企執行力普遍不夠強大，只有執著、有闖勁、“耍得開”的人才能以個人魅力修正機制缺陷。

　　寧高寧曾將為國家打工、看管好財產的央企經理人比擬為“放牛娃”

　　“我在國企呆了20多年，國企的許多進步到目前為止外界并不了解，到現在，必須把國企當企業看。”他聲音略高，“在國企環境中換個民企試試？換個外企試試？說不定有更多矛盾出來，如果到今天還去糾纏國企是不是企業，社會也太不進步了！”

　　然而，寧實際無法擺脫身份的困擾。例如，盡管不希望在收購中以強勢形象出現，卻求“弱勢”而不得。“現在不是我們去找人家(收購)，而是人家主動找上門來。”寧強調說。

　　“中糧目前變成了一個強勢收購者，這樣不好，人家有點煩你，我自己也不喜歡。”他搖搖頭，中國式并購往往摻雜著感情與感覺，居高臨下會失去很多機會。在華潤時他就發現，很多交易是因為“太牛”把別人談跑了，對方老板向他打電話告狀，說你的同事來了怎么說怎么說，這生意沒法做。他一聽，這話還真像公司的人說的。

　　或許正因如此，在2009年與蒙牛的交易中他故意放低姿態：沒有選擇“抄底”進入，作為第一大股東表態無意介入日常管理。即使如此仍惹來了“國進民退”的批評，甚至無中生有引出“停職門”事件。寧高寧很生氣，他的憤怒不像外界理解的那樣簡單。他覺得：國企賣東西時是“賤賣國有資產”，買東西又成了“國進民退”，到底讓我們怎樣才對？

　　幾年來，他常常要在強勢表面與弱勢內核間較勁，中糧并不像別人想像的那么有錢，要接受國資委考核，每年要上繳國有資本金預算，而主營業務是市場性的，員工收入每年要提高，營銷、渠道等方面投資一分也不能少，“它就該是個沒錢的公司，要是有人覺得有錢才去并購，那問題就大了。”

　　至今，他仍對一篇批評華潤高速擴張的報道而委屈，該文章認為充足的資本金令寧頭腦發熱。“他們根本不了解，當時我迫切需要再花500億出去。”他可能沒有時間去慢慢熟悉新產業，但必須迅速買下有利的市場地位。錢是華潤創業上市后資本市場給的，就是要用來收購。旁觀者賦予央企強勢的畫像，但寧高寧們所受的束縛往往游離在視線之外。

　　人總難免陷入莫名奇妙的自我沖突，而寧高寧身上的矛盾感格外強烈。正是這種自我沖突產生出巨大的動力。這不僅源于他的職業身份，也與他的經歷有關。

　　寧高寧出生在山東小城濱州，這里出了兩位央企一把手，另一位是中石油集團現任總經理蔣潔敏，前者更是經常成為輿論炮轟壟斷的靶子。寧高寧是醫生之子，1975年，17歲時下鄉插隊，知青歲月剛剛展開就在第二年終止。之后他進入軍營，由于天生精于數據，面對復雜的大炮射程與精準度公式不會手足無措，成了一名計算兵，1978年又從軍隊考入山東大學。

　　他本來報考的是山東大學中文系，可中文系人已招滿，學校就把他調到了經濟系——當時作家是最熱門的職業，企業家，中國還沒有這個概念。大學四年他讀完了《資本論》，最吸引他的不是其中的結論，而是推理的過程。

　　畢業后寧高寧赴美國匹茲堡大學，攻讀工商管理學碩士，主修財務。這成為后來他令下屬畏懼的原因之一：學歷構成上既懂宏觀又懂微觀的領導最不好“糊弄”。

　　同一代的大陸MBA畢業生經歷頗多曲折，《中國青年報》曾為此寫過一篇著名的深度報道《命運備忘錄》。不過寧高寧卻機緣巧合進了香港華潤，一待就是十八年，見證了華潤從蓋圖章就能坐地收錢，到被迫推上市場找飯吃的轉折。

　　作為中國最后一批知青，恢復高考后第二批大學生，第一批國內MBA，寧高寧抓住了時代的機遇，也無可避免置身于劇烈的文化震蕩中。奉行中庸之道，又豪爽快直的齊魯之風，純樸單調的農村生活，紀律至上的軍營歷練，推崇自由思考、創新思維的異域求學經歷，視角廣闊、成熟專業的香港商業氛圍浸潤，都交織在他的精神維度中。這從他的文章中可略見一斑，對生活中的細節，他總保留著詳細而自然的記憶。

　　在企業家群體里，他既不帥，又不酷，也并非雄辯滔滔，卻擁有眾多粉絲。他為《贏在中國》做評委，選手周宇對其他評委內心總有種超越的欲望，只有面對寧高寧時從沒有，寧的沉穩與直指核心的分析能力令他拜服。商業實戰第三場，周冒犯了評委，比賽結束后為自己的失禮而道歉，寧高寧捶了他一拳，說“你就折騰我們吧！”

　　兼具理性與率性，溫和與霸氣，他就是這樣的人。寧高寧屬于思考型，又相當執著，有股一條路跑到底的勁頭。某年被中央電視臺評為十大經濟人物，別人上臺都謙虛或感謝一番，只有他一上來就講多元化與專業化的差異，以及對國企多元化的誤判。回看這段錄像，能發現他的面部表情倔強，聲音急促。

　　“他是個理想主義者，有時候主動跳出來代一個群體發言，有點堂·吉訶德的氣質。”白萬鋼評價。

　　盡管性格具有多面，他卻長于塑造統一的組織性格。國資委來考察，隨便找一個員工，感覺“說上三句話就知道這個人是中糧的”。在龐大的央企，理念傳導往往會遭遇“電阻”，不過他有一套“吾道一以貫之”的工具。

　　他要求部門經理人按照“戰略十步法”思考、匯報工作；內部培訓，有“五步組合論”；業績評價體系，有KAAP；甚至討論問題，也有“導入、研討、呈現、關閉、達成”的固定流程。

　　最初，他的下屬偶爾以這堆一本正經的名詞開玩笑。他們印象中國企開會很簡單，領導發言，下面討論，最后總結，會還沒有開完，總結已經寫完了。可很快發現，不要在這方面考驗老板的耐心。

　　寧極少發脾氣，讓他們緊張的是那套有生命力的模型。剛到中糧，寧首先統一語言，讓人力資源部出了本小冊子，解釋不同情況下毛利率、利潤怎樣等怎樣算，匯報時也有一定格式。“我們相當一部分都是做貿易出身，強項他反而問得少。對于價值鏈上的內容，他的問題尖銳而具體。”某部門經理說。如果準備不充分的話，難免讓他問得一身冷汗，該部門經理曾經用整夜的時間準備應對第二天的“答辯”。

　　過去，如果業務單元覺得業績指標太高還可以“博弈”一下，現在不行了，寧高寧覺得沒有預算的業務不是好業務，預算一旦確定后就不能討價還價，先執行，有問題再說。

　　如果沒有進步，寧也不批評。開年會的時候每個人的得分都會亮出來，分數由營業收入、資產回報率、創新能力等多項指標構成，排名順序是高度機密，事前沒有任何經理人知道，“每個人都緊張得要命。”在上文的業務經理心中，可能半個月也見不到寧高寧，見到了還總受鼓勵，但沒有一天可以忽略寧的存在。

　　對一個老國企組織如此徹底的精神再造，卻沒有引起強烈反彈，原因之一是下屬們很快會想到寧高寧對自己要求還要嚴厲數倍，而且，他也是個“打工者”。“他比我們累多了，至少出差有的酒我們可以不喝，他就不能不喝。”一位集團高管說。與寧高寧有關的很多逸聞，都發生在酒桌上。

　　另外，他努力讓公司更透明，“我和董事長之間沒有秘密，想的不一樣的地方我會直接告訴他我的想法，”于旭波一笑，第二天寧高寧在會上就會說這個事“旭波是什么意見”。當然，“老板”就是“老板”，同事也會感覺他比較難揣摩，只是不用擔心如何去附和他罷了。

　　“很有意思的是，國企近年出現了一批寧高寧這樣的理想主義者。”白萬鋼列舉出五礦集團周中樞、中鋼集團黃天文、招商局秦曉、中信集團孔丹、寶鋼集團徐樂江等人。

　　為什么理想主義者能給央企帶來新鮮空氣？反過來思考答案就顯而易見。央企執行力普遍不夠強大，只有執著、有闖勁、“耍得開”的人才能以個人魅力修正體制缺陷。

　　而他們能成為理想主義者，恰恰因為他們是最接近上層建筑的企業家。對這些現實的理想主義者來說，他們獲得的回報是“一攬子”的，除了個人收入和地位提升外，還有參與“變革”這一宏大敘事的成就感。

　　全產業鏈如果成功，最大的成果將在十年之后收獲，而寧高寧屆時可能已另調它職，但如果失敗，他將面臨巨大的風險。

　　他或許認為這是一種狹隘的憂慮。《夢想和癡醉是可以改變世界的》，他為一篇文章取過這樣的標題，他相信這是真的。