資本和創業的大時代，“唯流量論”成了市場審視新經濟企業的重要憑據。

比如純線上業務的互聯網公司關注用戶數量，涉及交易的企業則將GMV放在首位。在你追我趕的競逐游戲中，經營質量被認為可以先放一邊，有需要時再“惡補”即可。

但歷史反復證明，無論如何講故事，新經濟企業最終仍需打磨經濟質量，回歸商業本質。

近日，社區零售企業每日優鮮向美國證券交易委員會遞交招股書，計劃沖刺納斯達克，成為國內 “社區零售數字化第一股”。從招股書看，在“唯流量論”的大潮里，每日優鮮選擇了將經營質量、可持續的經濟模型放在了首位。它從前置倉到(A+B)x N多維布局的發展路徑，也給了新零售更多可能。

# 不是“流量至上”，而是“質量至上”

零售一直以來都是盤子大、利潤薄的苦生意，沃爾瑪2020年第四財季營收1417億美元，凈利潤率為2.9%，京東零售2020全年經營利潤率為2.8%，年營收近千億的高鑫零售以及永輝超市，凈利率也均不到3%。

說到底，雖然體量巨大，但零售的錢是一分一分賺出來的，這也是為什么國內外頂級零售商都將“勤儉”“高效”視作企業文化中最重要的一部分。

不如來看看每日優鮮是如何在社區零售賽道高效運轉的。

作為前置倉模式的首創者，每日優鮮目前在國內的16個一二線城市開設了前置倉即時零售業務，為消費者提供了超4300款商品、平均39分鐘送達的服務。截至2021年3月31日，累計交易用戶超過了3100萬。而從2018年到2020年，每日優鮮GMV從47.295億元增加至76.147億元，毛利額則從3.04億元飆升到了11.904億元。

數倍增長的毛利額從哪兒來?數據顯示，每日優鮮從2018年到2020年的毛利率分別為8.6%、8.7%和19.4%，與眾多頭部零售商相比，近2成的毛利率可謂合理，但相比眾多靠燒錢換增長的新零售企業來說，這樣的毛利率水平算得上頂流。

值得注意的是，每日優鮮把更多的精力放在了“有效用戶”上。它將“有效用戶”定義為 “支付款項超過銷售產品相關成本的交易用戶”，也就是說，每日優鮮重點經營的是讓它每一筆交易都能“賺錢”的高價值用戶，而不是讓它“入不敷出”的用戶。

從2018年到2020年，每日優鮮的有效用戶分別為510萬、720萬、870萬，三年復合年增長率30.7%，有效用戶訂單量為3250萬、5910萬、6510萬。這意味著，每日優鮮營收中有很重要的一部分，來自于能夠給它帶來正向收益、而不是薅完羊毛就走的用戶。

每日優鮮還有另一組亮眼數據：過去3年，其核心用戶在交易用戶中的占比分別為14.9%、17.3%和21.1%，截至2021年3月31日的12個月，核心用戶的年平均消費額為2106元。每日優鮮憑此建立了一個忠實的消費群體。

聚焦高價值用戶之外，每日優鮮還為消費者提供了更豐富的商品選擇。目前，每日優鮮有4300多款極速達商品、20000多款次日達商品，更豐富的商品組合和一站式購物體驗，讓它的平均客單價高達94.6元，在國內所有前置倉玩家中排名第一。

在降本增效方面，每日優鮮也可圈可點。

一直以來，最后一公里履約都是到家領域的成本大頭。控制成本本就不易，要是想在控制成本的同時還保證用戶體驗、配送時效更是難上加難。根據艾瑞的調研，每日優鮮用戶滿意度在前置倉行業高居榜首。好體驗背后，每日優鮮的履約費用率(履約成本占凈營收比)卻能連年降低，從2018年的34.9%降至2019年的30.5%，再降至2020年的25.7%，

此外，盡管如今線上流量成本高企，但每日優鮮的營銷費用率(營銷費用占凈營收比)卻從2018年的22.4%降至2019年的12.3%，再到2020年的9.6%。

選擇“可持續發展”，是每日優鮮對零售行業看得更遠、也更深度的思考——作為長周期的生意，零售短期內可以依靠燒錢補貼迅速獲得增長，但絕對難以持續。每日優鮮成為行業里率先關注經營質量的玩家，也意味著作為一個創業公司，它選擇了對市場、對股東負責。

# 技術，讓零售全鏈條都更創新

2015年，每日優鮮創造性地推出"前置倉"，實現了與過往隔日達、次日達截然不同的即時購買場景。一位北京的受訪者告訴記者，因為送貨速度都在一小時以內，他經常用每日優鮮買水果，朋友來家里吃火鍋也會直接在其小程序里訂一波食材。

值得深究的是，每日優鮮是怎么做到兼顧用戶體驗和經營質量的?

梳理一下每日優鮮的歷史關鍵動作，就知道無論是供應鏈還是技術，它都頗下了一番功夫。

2020年9月，每日優鮮召開了社區零售行業首個供應鏈生態大會，在大會上正式啟動“百億俱樂部”，計劃未來扶持100個億級規模供應商，并向合作伙伴提供技術、數據、渠道、品牌、資金等多維度賦能，國內多個食品日百頭部供應商悉數出席。過去兩年，每日優鮮已經與恒天然、可口可樂、恒都、鳳祥食品、新希望、德青源、偉大等頭部供應商建立了戰略合作關系。

而從創業伊始，每日優鮮便十分注重商品產地直采。如今，其商品直采比例超過80%，高于行業平均55%的直采率，水果、蔬菜、海鮮的直采比例更是高達93%、94%和96%，加之不斷擴大的戰略合作伙伴陣營，它在保障商品品質的同時，進一步控制了成本。

而數字化運營，則成為了令每日優鮮構建起行業壁壘的核心能力。

不同于傳統零售以人拉肩扛的方式做運營的做法，每日優鮮選擇了用系統替代人做出更精準的決策。早在2016年左右，每日優鮮便啟動了運營標準化、標準數字化、數字智能化的數字化運營流程打磨。2019年6月，其又與騰訊智慧零售展開戰略合作，打造了一套涵蓋智慧供應鏈、智慧物流、智慧營銷的智慧零售網絡(Retail AI Network，簡稱RAIN)。

經過4年多的優化，如今每日優鮮已經實現了98%的補貨決策、97%的采購決策、85%的存貨周轉管理決策都由AI系統接管。

比如針對高損耗的生鮮等短保品，每日優鮮選擇了把公司向供應商的訂貨數量、每天向各個前置倉的補貨數量、以及根據商品實際庫存而來的促銷定價，都交由RAIN做決策。

公開資料顯示，如今每日優鮮的存貨損耗率僅為2.5%，生鮮產品存貨周轉天數只有1.8天，而在每天下午5點的晚高峰前，它前置倉里94%的SKU都仍在售。這讓每日優鮮在保證了用戶買得到、買得鮮的體驗的同時，極大控制了損耗成本。

此外，每日優鮮還將RAIN運用到了最后一公里的前置倉網絡建設、存貨管理、分揀和配送任務分配、騎手配送路線規劃上。

實際上，每日優鮮的高管團隊曾多次表達過公司的技術信仰，以及用數字化手段優化運營及管理的決心。

每日優鮮創始人徐正便把在零售中投入技術稱作“典型的長期主義”。根據此前徐正的采訪，每日優鮮已經對生鮮選品、訂貨、質檢、運輸、庫存、配送、營銷等全環節300多個模塊，做出了A1-A5的智能化分級，徐正還將數字化數字化比作零售行業的"自動駕駛系統"，而每日優鮮的RAIN相當于Level 5級別的自動駕駛，系統可以接手絕大多數的經營決策。

在過去，傳統零售的經營總是依賴著經驗豐富的從業者來完成，但太過依靠人的主觀能動性，卻會帶來經營質量的抖動和業務擴張的瓶頸。一個最明顯的例子是，在中國做生鮮品類、單品類的直營連鎖門店，存在著“千店瓶頸”的說法。也就是說，開到1000 家門店時，傳統的連鎖管理方式效率開始直線下降，店面擴張因此遭遇瓶頸。

作為對比，用系統替代人做決策，不僅保證了經營能力的穩定，也讓大規模地遷移復制更有可能。這顯然是每日優鮮這個篤信技術可以讓零售變得更美好的創業公司，正在努力構建的理想狀態。

# 從“獨善其身”到“達濟天下”

除了提升自身的運營效率，每日優鮮還在憑借它的數字化運營核心能力，做更多的邊界延伸。

在招股書中，每日優鮮將它的業務模式分成三塊：前置倉即時零售、智慧菜場和零售云。這正好印證了徐正此前提到的“(A+B)x N "的社區零售多維布局戰略。

除了代表前置倉即時零售的A，每日優鮮在2020年和2021年分別進入了智慧菜場(B)和零售云(N)領域，公司的愿景也在今年3月升級為"成為中國最大的社區零售數字化平臺"。

這意味著跑通前置倉對于每日優鮮而言只是第一步，最根本的是，它希望用數字化的路徑解決整個社區零售行業的問題，尋找行業的下一個增長點。

公開資料顯示，到2025年，智慧菜場的規模將達到6000億，而商超零售云的規模則會有1.9萬億，每日優鮮(A+B) x N的戰略，其實是讓自己進入了一個天花板更高、想象空間更大的大賽道。

曾經，社區零售新物種們瞄準的主要用戶，是那些分布在一線、二線城市的高收入白領，但事實告訴我們，社區零售最大的市場，永遠是中國原生社會中最富有煙火氣的地方，拆開來看就是超市、菜場和小店。通過賦能這些零售末端，每日優鮮不但能觸達更多用戶帶去好體驗，也能通過數字化手段，助力商戶增收提效，實現多方共贏。

古人云“達則兼濟天下”，在商業史上，將自身能力總結后進行外部化、平臺化并不鮮見，亞馬遜AWS、阿里云最開始都來自于企業自身的實際需求，貝殼找房也是根植于自營了十多年的鏈家。

萬通集團董事長馮侖曾經在《野蠻生長》中表示，做一家好企業的標準之一是惠人達己，守正出奇。講求在普惠大眾時完成利己，在企業堅守初心的過程中執行策略，默默取勝。現在，把這句話拿到社區零售賽道中談，再合適不過。

當每日優鮮決定把中小零售商戶的“街頭智慧”與數字化有效結合，我們對社區零售的未來也可以抱有更多期待。