當前,新興行業不斷涌入,老牌企業逐漸被邊緣化,線上成為企業戰略部署不可忽視的一部分,企業的發展對內部管理能力提出了新的挑戰。那么,在經濟版圖重構,帶來的巨大挑戰和機遇面前,企業該如何制定順時應勢,切合自身的布局發展戰略呢?君智戰略咨詢根植中國,時刻關注復雜多變的行業形勢,結合多年一線的實戰經驗,深入企業內部,以多重角色協助企業在中尋找機遇,幫助制定因勢利導的競爭戰略,讓企業在多變的時局中擁有一席之地。

近5年來,君智戰略咨詢成功協助5家企業突破百億。為深度解析其中的精義,界面新聞邀請君智戰略咨詢集團總裁姚榮君做客“界面會客廳”,接受了界面新聞高級副總裁郭為中的專訪,分享百億級增長背后的戰略密碼,探討大變局下中國企業的發展之道。

郭為中:是否可以談談您的專業范疇,什么契機讓您從事咨詢領域?

姚榮君:我從小受環境熏陶,一直很努力。早年畢業以后就背井離鄉踏上了創業之路,后來慢慢做到了企業高管的位置。

作為企業高管,我常常在想如何才能真正做到“高效”,提升每個人的生產能力。在跟部門主管開會的時候,他們各自匯報工作情況,我認為他們已經窮盡了自己的知識和能力,但仍顯成效不足。這讓我感到很困難,我一直在思考什么樣的方法才能讓企業更高效?

有一次我接觸到了定位理論。發現企業的結果與外部強相關,這讓我很驚喜,我迅速圍著這一點進行研究,并且找到當時的中國機構投身到這份事業中去。

企業必須把顧客認為的差異化變成運營輸出的差異化標準,以此指引企業的運營。

郭為中:現在君智有一套獨特的“競爭戰略”,這套競爭戰略是如何形成的?

姚榮君:如今生產能力非常高效,這無疑增加了消費者選擇產品的難度。我們的“競爭戰略”首先就是解決消費者“選擇難”的問題。消費者在面對同一品類的產品時,讓他們作出購買決策的往往會是品牌。所以企業就必須做到產品的差異化,例如銷量第一讓消費者有安全感。因此,差異化是一個重要的因素。

我們要把競爭要素引進來,運用“競爭戰略”幫消費者解決選擇難題。同時,把“差異化”貫徹到企業的運營中,保持企業與顧客認知的一致性,進而促成消費。

郭為中:君智成立了5年的時間,這套方法論是初期就已經決定的,還是實踐中總結出來的?

姚榮君:學習和實踐兩者是相輔相成的。我們是轉型比較大的咨詢公司。長久以來,傳統咨詢公司往往只提供一摞厚厚的調研報告,而我們打破常規協助企業真正把戰略執行到位。我們服務客戶必須要產品部、設計部、渠道建設部、傳播部等全部銜接起來,與戰略關聯并且保持一致。

郭為中:你們對于企業的評價標準是什么?如何判斷這是值得信任與可合作的企業?您是如何理解企業家精神的?

姚榮君:一位企業家如果沒有理性、追求、激情、社會責任感是不會來找君智的。但凡找了君智,那他一定不滿足于現狀,只是不知道下一步該怎么走。此時,我們更推崇“企業家精神”,簡單點講就是初心——當顧客產生某種需求的時候,企業家是否愿意讓自己的產品或者服務來承接這種需求。

郭為中:是什么契機讓您創辦了撬動大學?

姚榮君:我一直非常喜歡教育事業。我認為應該把我們現在所發現的真知同步、真實地顯學化。

咨詢工作很難靠人工智能替代,必須依賴專業人士捕捉、雕刻并進行實踐運用。中國的企業數量非常多,我們希望可以通過課堂的形式傳播到更大的范圍中去,讓企業少走彎路。

當企業不能解決同質化問題的時候,只能通過簡單粗暴的價格戰予以應對。法國經濟學家讓·巴蒂斯特·薩伊曾說,企業家能將經濟資源從生產力低的地方轉移到生產力高、產出多的地方。我想用創辦撬動大學的方式,幫助企業在復雜多變的商業環境下生存下來。企業管理知識的普及顯學化才能避免產品的同質化,這是一個共贏的方式。

郭為中:您怎么看待君智和撬動大學的未來?一個是以客戶為導向、一個是以教育為導向,未來兩者是否有所側重?

姚榮君:兩者其實是一個整體。

撬動大學所有的案例都來自于君智,君智服務企業的過程中,提煉出的非常有效的經驗和方法,拿到課堂上去分享,這是賦能。另外,我們也邀請另外兩批人來課堂上分享經驗。

第一批是企業家以及他的高管團隊。我們希望自己服務的企業,可以在課堂上開放地分享。分享其實是一個集思廣益的過程,會帶來意想不到的收獲。未來我們希望從實踐中導引知識,但我們也僅選擇我們專業領域里梳理過的戰略創新進行導引。

第二批人則是我們所反哺回去的各大商學院、大學。戰略領域鮮少有中國企業的案例。因此,我們這兩年就把實踐的中國戰略案例輸送到商學院,并且與教授們一直保持溝通交流。現在教授們授課也能夠用到最新的中國案例,學生們就更加理解企業與商業。

郭為中:從事業愿景來說,五年或者十年后,你們希望君智客戶數量擴大還是撬動大學學生數量擴大?

姚榮君:兩者都重要。

利潤是差異化的結果,也是應對未來競爭的成本。德魯克曾說即使擔任公司董事的是天使,對賺錢毫無興趣,他們還是必須關心企業的盈利能力。在這個邏輯中,第二層更核心的價值便是賦能、顯學化,越付出收益越大。我們服務的企業匯聚起來形成數量龐大的集體,產生共同人才、資本、傳播等需求,從而形成平臺資源,擁有正確的戰略話主導思維。企業的資源半徑便放大了,君智服務企業的角色從戰略顧問變成了事業伙伴,對企業的生發、初心、市場變化了如指掌,從而調校動態的戰略。

在這個龐大的平臺中,我們會挑選優中之優的成功標桿。我們對拔尖的標桿會用咨詢的方式去賦能。與此同時,君智如何與企業一體化?那便是成為企業的股東,我們可能會以投資的方式真正的參與企業經營。當我們對于運營有更多的把控,效率就會更高。這樣的綁定便能夠產生成功之后的品牌溢價。

郭為中:中國現在歷史階段,您認為君智能成長為一家偉大的咨詢公司嗎?

姚榮君:我很樂觀。中國改革開放到現在發展非常鮮明——產品時代、互聯網流量時代、品牌時代。現在,很多行業都缺乏頭部品牌。市場呈現分散化態勢。這是因為品牌價值還沒有被喚醒,品牌力尚未復蘇。

撬動大學的創辦、君智案例的輸出對企業起到了一定的喚醒作為。今年的疫情對市場產生了巨大的影響,但消費需求并沒有減少,只是方式發生了變化。不僅僅是從線下轉移到了線上,更多的是向品牌集中。君智的工作就是創造品牌,君智所處的賽道無論是寬度、長度還是平坦度都是很樂觀的。