2003年非典和2008年金融危機時，我們都這樣做過，降薪、裁員;停止擴張;所有固定資產不再采購;控制差旅費、水電費等。

后來我才發(fā)現(xiàn)，這些看得到的成本節(jié)省，其實金額很小，不是最重要的。

最重要的是人才成本的浪費。

我們仔細思考一下：在招一個人的時候，反復面試的時間是成本，培訓是成本，三個月的試用期也是成本，三個月、一年人沒留下來或沒用對人，更是成本。

所以，沒有合理利用人才，才是公司最大的成本浪費!

這常常是企業(yè)看不見的隱性成本，是金額最大的，也是大家最容易忽略的。

很多企業(yè)從招人到用人再到培養(yǎng)人，缺乏完整的體系，完全憑感覺，有的企業(yè)發(fā)展很多年了，制度還停留在創(chuàng)業(yè)初期的原始階段。

不少企業(yè)人力資源部在公司地位低下，沒有發(fā)言權，完全淪落為從屬部門。

為什么會造成這種局面?其根本原因就是沒有做好人才體系建設!

01搞定主管

要打造人才體系，首先要問主管們同不同意，因為主管一般只能接受低于自己能力80%的人。不僅要他們嘴巴上同意，還得心里同意。

第一點要做的，就是搞定主管們，讓他們能接受比自己業(yè)務或綜合能力強的下屬。

這里我得幫主管們說說話，人不為己天誅地滅，誰不是先考慮自己的位置，引進或培養(yǎng)更多比我還優(yōu)秀的人，對我的利益將是重大的挑戰(zhàn)，換成老板你也會這樣做，不考慮自己利益的那一定是傻子。

我先在東寶軟件內部做了一件很重要的事情，股改，成立持股平臺，所有關鍵崗位和管理層都持股(實股，不是虛擬股份)，解決大家的后顧之憂，并且說明為什么給伙伴們股份，明確這不是對他們過去成績的獎勵，而是因為我要建設人才體系，誰不打開“胸懷”，就收回他的股份并下崗。搞定主管們!

然后，召集全部高管開了6次動員會議，反復傳遞人才體系建設對公司的重要性，宣導造勢，高度統(tǒng)一思想，各部門的宣導同步進行，要求每位員工參與，讓人才體系建設跟每個員工緊密相聯(lián)(個人利益與發(fā)展)的思想深入人心。

02強兵不強將

第二點是，強兵不強將，養(yǎng)才不養(yǎng)德。兵有才將有德，才干事，德服人。

為什么強兵不強將?

一是“一將”無法決勝負，且風險大過收益，“將”不宜多，“將”多愛打架;

二是“將”是天生的，無法強。

古人云“兵熊熊一個，將熊熊一窩”、“千軍易得，一將難求”，我現(xiàn)在很想找到這個“古人”，把他給剁了，他可把我坑慘了。

目前，絕大多數(shù)老板對人才的定義是“將”，總希望找到一個能人，幫他解決所有問題。

請大家不要誤會，我不否認“將”是人才，難得的人才，但是，這種思維和方式只適應于企業(yè)初創(chuàng)期，靠老板，靠一兩個能干的人把公司撐起來。

但企業(yè)在快速發(fā)展中，“將”可能會有兩種結果。第一種，這個人干不了多久就被逼走了，誰逼走的?為什么要逼他走?第二種，他活下來了，能力很強，你對他形成強大的依賴，乃至于綁架你，指不定哪天還成為你的競爭對手，還要帶走你一班人。

我曾經(jīng)求了兩個“將”，而且都很成功的培養(yǎng)成了我的競爭對手，更可惡的是他倆都盜竊了我的產品源代碼，盡管我都起訴了，并且都贏了，拿到了賠款，那又有何用呢?給我們造成的影響和損失已經(jīng)造成了。

所以，我把人才體系建設所有的重心全部放在“千軍”，強兵不強將，從崗位分析優(yōu)化、工作分析優(yōu)化、人才引進、學習成長、薪酬激勵、全員參與等方面，一切圍著基層員工、絕大多數(shù)人轉。基本上不考慮“一將”。

03老板親自掛帥，一線作戰(zhàn)

接下來，由我親自掛帥，哪個部門做不好哪個部門一把手下崗!哪個員工不配合哪個員工走人!

先由我?guī)ьI大家設計好人才體系綱領，做好計劃，從企業(yè)經(jīng)營、戰(zhàn)略開始，一個模塊一個模塊深入討論，我主導、部門負責人干活(落實)，HR部門輔導協(xié)助，三點成面，成形通過一個模塊，并在DHG數(shù)字化人才治理系統(tǒng)中應用一個模塊，固化一個模塊。

戰(zhàn)略設計是開始。

我親自設計制定(高層參與討論)三年戰(zhàn)略與次年戰(zhàn)略實現(xiàn)路徑，我告訴你，不管是誰制定的戰(zhàn)略都沒自己做的好，因為我最懂行業(yè)、最懂公司、最懂自己，當我親自深入思考設計的時候，才突然發(fā)現(xiàn)原本讓我覺得離我很遠、很難、生怕方向錯誤，必須要請外面的高人來設計、指點的想法，都是錯誤的。

好像哪個女神高不可攀很難追求，其實很容易，用點心一追就能得到，其實戰(zhàn)略也一樣，自己設計很容易、很真實、很準確、很有效。各部門戰(zhàn)略實現(xiàn)路徑我一條一條與部門一把手過，一切流于形式、不能落地的路徑全部砍掉，細到每個員工的任務分配、實現(xiàn)方法、考核指標全部清晰、可執(zhí)行，深入分析員工能力，缺什么補什么。

組織、崗位優(yōu)化很重要。

先宣導，再教大家怎么思考、怎么優(yōu)化，讓部門一把手拿出優(yōu)化方案，第一次不滿意做第二次、第三次。毫不夸張的說，我公司的每位部門一把手現(xiàn)在都可以出去指導別人做組織優(yōu)化和崗位體系優(yōu)化了。世上本無路，走的人多了便成了路;世上本無專家，干多了也便成了專家。

人才引進是關鍵。

這也是老板與HRD們覺得最困擾的問題，招不到人，沒人其它都是屁話。所以老板每天壓著HRD想辦法去撈人，甚至半夜三更打電話給HRD，明天就等你的米下鍋了，想想辦法吧。

我的HRD是個女的，她老公老有意見了，還以為我有什么非分之想，她自己壓力也非常大，三次提出要離職，我只好忍氣吞聲，連哄帶騙的做解釋，安慰她、鼓勵她，反正就是做政委的工作唄。

有的企業(yè)硬氣點，你走吧，我再招一個。這樣好嗎?

恭喜你!你又很成功的多浪費了20萬，加上無形成本可能還不止20萬。

有的HRD抗壓能力高點，不離職，可他干得并不出色，并沒能幫你從根本上解決問題。

幫HRD說句公道話，這真不能怪HRD，換老板自己去也招不到人。

我是怎么做的?

這里簡單說兩點：

①重兩端輕招聘

企業(yè)招聘是一個綜合問題，招聘的本質不是招聘本身，更重要的是兩端：招聘前和招聘后，這是大家都會忽略的。

☆招聘前端—從源頭開始思考崗位設置需要實現(xiàn)的目標，基于目標再根據(jù)崗位的工作內容對其業(yè)務流程進行分析，并對工作內容、工作職責進行拆分梳理。

☆招聘后端—通過不斷基于真實場景的培訓與評估，將人才培養(yǎng)、留存工作劃重點，由此找到適合自己企業(yè)的人才。

這兩端不思考解決，你一年365天，天天招聘也解決不了根本問題。

舉個“招聘前端”的例子。

之前，東寶軟件的出納兼了采購等其它工作，為了省錢(一人兼兩崗，加點工資)，大家明白的。

干不到四個月，她就跟主管反饋，采購工作太繁瑣了，忙不過來，如果不再招個人，她就要離職。

她主管給我的建議是，趕快通知HR部門招人。這回我傻眼了，本來我想得很美的，結果真變成“想得美”了，賠了夫人又折兵，怎么辦?

有A和B兩個選擇：

○A是老老實實再招一個人，同時，跟出納談談工資復原，但已經(jīng)漲上去的工資再降下來，擱誰都會心里不好受。

○B(yǎng)是再招一個人全面取代她的工作，還是一人兼兩崗。但再招一個人就能保證可以同時干好這兩項工作嗎?未知。

于是我選擇了C，從招聘前端入手，仔細分析崗位工作，結果是工作并沒有她說的那么多，只是她的工作方法、計劃性、效率有問題，把所有改善后的工作方法、流程全部固化在DHG數(shù)字化人才治理系統(tǒng)中，讓她按工作流程和方法執(zhí)行就行了，順利解決問題，人不走了，也不用招了。

什么是招聘后端?是指人招回來后的留存和養(yǎng)魚工作。

現(xiàn)在大家都想在市場上找到現(xiàn)成的合適的人，人人都想在河里釣魚，釣魚的人那么多，還有人用網(wǎng)的，用電的，用炸的，哪里還有多少魚給你釣啊!

為什么現(xiàn)在的有錢人都自己種菜、養(yǎng)雞、養(yǎng)豬、養(yǎng)魚，因為要買到真正的天然有機食物很難了，萬物源生，HR管理也一樣的。

你看華為的高層、余承東和3位輪值董事等，全部是華為內部上來的。

②招聘過程遵循“寬進嚴出”

“寬進嚴出”的原理和國外大學的教育風格類似。國內的大學一般都是嚴進寬出—高分門檻進來后，很多學生覺得就此步入了人生巔峰，完全不把實踐、學習放在首要位置，臨近畢業(yè)湊篇論文就能混張畢業(yè)證書了。而如果你在美國讀大學，想混混就能畢業(yè)的話，那幾乎是不可能的!

為什么要“寬進”?

因為，單憑一個或一群面試官，就能在面試的時候非常精準、全面地判斷出該求職者是否合適，幾乎不可能。

所以在這個所謂的“嚴格把關”環(huán)節(jié)，其實會錯過很多有潛力的人才。

正確的方法應該是在招聘該崗位前，先分析、建立一組該崗位所具備的能力要素，然后對符合能力模型中最基礎的幾個點的求職者，廣泛篩選簡歷，讓盡可能多一些求職者拿到試用期的門票。

如何保證“嚴出”?

充分利用試用期的黃金時段，通過基于真實場景不斷培訓來進行評估，利用東寶軟件DHG產品中的試用期管理，就能根據(jù)新員工在試用期的一些數(shù)據(jù)，匹配對應崗位的能力素質模型，準確判斷這個人愿不愿意學、好不好學、能不能學(也就是“三學人才”)，以此奠定快速復制人才的基礎，讓公司找到好的人、對的人。

不管是企業(yè)老板還是HRD，對試用期黃金時段的嚴格把握，是大家最容易忽略或者做得不夠的地方。

你想想看，你現(xiàn)在的招聘是怎么做的?簡歷合適的通知HRD初試，初試合格給部門各種復試，復試合格就入職，入職后就不管了。導致這人幾天、幾個月后又離職，或是試用期沒做嚴格的篩選和評估就轉正，這種情況成了許多企業(yè)普遍存在的問題。這樣能留下好的、合適的人嗎?

可能有的朋友要問了，讓這么多求職者進行試用期，然后又不斷淘汰，這樣不是浪費成本嗎?

其實你錯了，寬進嚴出的原理中，科學的試用期管理，成本是可控的，比如培訓的頭三天就會逐步淘汰絕大部分不合適的人。

而如果你招聘的時候花大量的時間和工具來不斷面試、復試、評估這個求職者，最后不是沒找到合適的人、就是沒留住合適的人，又或者是一直將就用錯人，那么這樣花費的成本豈不是更加難以估量?

第一步錯了，后面每一步都可能是在浪費錢。

導致企業(yè)家可能失敗的原因只有兩個，一是那一些對企業(yè)真正重要的事你沒有意識到，二是你意識到了，想偷懶，請人去干。

企業(yè)真正很重要的事情沒幾件的，所以，你只要干對了，不辛苦，干完它一勞永逸。

去談一個大客戶一定不是你最重要的工作，簽批費用單據(jù)也一定不是你最重要的工作，一天到晚開會也不是你最重要的工作，最重要的工作是親自主持公司人才體系建設(特別提醒是老板親自主持!!!)

請企業(yè)家們記住：企業(yè)人才治理體系建設一定是一把手工程!

作者簡介

劉棟材，東寶軟件創(chuàng)始人，東寶人才研究院院長，人才研究實驗室首席專家。專注人才治理研究與軟件研發(fā)18年，主持研發(fā)DHG數(shù)字化人才治理系統(tǒng)，是“HR理論化研究+場景化應用+數(shù)字化落地”三者深度有機融合的開創(chuàng)者，在國內首次真正實現(xiàn)了企業(yè)人才戰(zhàn)略的升級;并以人才發(fā)展為核心，獨創(chuàng)了整套符合中國文化、中國人特質，并適應中國企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的“中國式”人才治理體系—東寶模式，幫助企業(yè)快速復制人才，高效使用人才。