01質量管理缺乏主動性，被動圍堵

某客戶是美國芝加哥潮牌手表品牌商，一直依賴于供應商的出貨檢驗來控制產品質量，今年上半年，突然發現顧客的退貨率和顧客的投訴率明顯上升，通過對退回的產品進行分析，發現這些被退回來的產品實質上是一年前生產的，當時由于預期產品會熱賣，訂單交期要求緊，第三方抽樣驗貨發現問題時已經來不及重新生產，只能采用特采放行的方式進行交付，但是， 存在的質量問題一定會在最終客戶端凸顯出來，這時，退貨、返工所加起來的費用遠遠超過了檢驗費用，造成了極大的損失。

進一步的原因分析發現，當時，工廠生產線的產品直通率不到80%， 換句話說，就是產品下線的時候，100個產品里面 ，至少有20個產品時不合格的， 而這20個產品只能通過維修再上線，再測試，最后還是當成合格的成品來滿足客戶的訂單，而這些信息，客戶是不知道的，而抽樣檢驗，對某個不合格批次，至少有5%的誤判率是無法避免的，這進一步增加了客戶的風險。

這其中的關鍵，是質量管理的意識停留在控制和事后圍堵的層面，沒有按照質量的形成過往前進行積極主動的預防。

02預防+持續改善，擺脫質量管理的“空架子”

許多品牌商對供應商的產品質量管理大多數時候都是被動的，企業的質量管理人員還抱著“質量是檢驗出來的”這種的思想，毋庸置疑，檢驗是質量管理的一個重要組成部分，但不是質量管理的全部，事后管理能幫助篩選出好的產品，但是如果沒有嚴格及時的矯正預防措施管理，事后檢驗對如何制造出好的產品是沒有幫助的，相反，還會給前端生產作業人員造成嚴重的依賴：反正后面有抽檢，有全檢，有問題一定會查出來的，最后檢驗成為了質量形成過程的“核心”部門，原來建立的質量控制體系成為了一個沒有作用的“空架子”。

品牌方又應該怎么去做，才能擺脫這種事后諸葛亮的尷尬境地呢?

1.早——提前介入早期的質量形成過程，介入質量形成的任何一個階段設計、試產、物料準備、實時的生產過程都比只介入最后成品檢驗要好

2.防——引導供應商采用合適的工具去識別生產過程可能的但是還沒出現的風險，對風險進行分級，重點突破

3.跟——落實前面兩個步驟所界定的行動，保證落實到在生產準備和實時的生產過程

4.攻——就是質量攻關，對一些嚴重影響產品質量的技術難點或工藝難點進行專項研究，引導供應商集中資源解決問題

5.搶——就是搶資源，當供應商同時給不同客戶供貨的時，計劃排單、產能分配、質控人員對不同客戶的關注程度、對訂單完成和質量的好壞就起到了很大的作用

解決質量管理問題的辦法是對供應商施行生產跟單。包公驗貨生產跟單服務，從生產到交付全程跟蹤，跟客戶保持并密切溝通，提高客戶對生產現場的掌握程度，及時根據計劃和質量的波動狀況進行調整，同時，通過客戶、工廠以及我們工程師組團隊的共同努力，實現有效的知識共享，建立一個有效的發現問題、解決問題、不斷改善的良性循環，協助客戶對質量進行持續的改善，確保高質量產品的及時交付。

03包公驗貨，持續改善生產問題，保障產品質量

包公驗貨生產跟單服務，把生產前期檢驗、生產中期檢驗和裝船前檢驗整合升級為一個模塊，旨在解決供應商勞動力問題、產能損失、上游材料短缺和由于缺乏熟練工人而可能造成的質量損失。這個生產到交付點對點的服務流程從預測的客戶訂單開始，直到裝船結束，以保障供應商能持續準時地交貨。

包公驗貨運營團隊全權負責計劃、工程和質量方面的工作，密切監測和評估供應商的整個交付過程，提高供應商運營潛在風險的可見度，包括：

1.物料、部件和原料準備狀況

2.生產產能

3.操作員數量

4.質量控制能力

5.物流和配送過程監控

這些全都有賴于包公驗貨在中國出色的運營管理方法，包公驗貨能做的不僅僅是發現問題或風險，而是緊密無間地與供應商進行合作：

1.管理長交期物料和部件的可交付能力與庫存水平

2.根據需求協調、獲得供應商的生產線生產能力

3.必要時，重新對生產線進行資格認證，確保質量的一致性

4.派遣質量人員在場監控，及時報告日常產能和質量狀況

5.嚴格執行出貨前抽檢計劃

6.密切監控出貨前的當地運輸和裝船處理系統

包公驗貨的解決方案模塊覆蓋供應商訂單接收、產能預訂、生產計劃和供應商物流運營全部過程的監控，通過解決整個生產實現過程的各種問題，客戶可以獲得：

1.更加簡單管理的整體生產計劃

2.適當、合理和可實現的交貨承諾

3.及時的訂單生產計劃安排

4.無延遲交付的客戶滿意

包公驗貨“供應鏈生產管理服務”，致力為客戶解決產品供應鏈管理質量問題。從生產到交付全程跟蹤，密切跟進生產進度，嚴格把控產品質量，并持續改善產品產生中出現的問題，實時與客戶溝通，并匯報產品質量情況，最后出具產品質量檢驗報告，助力客戶不斷改進供應商管理并優化其供應鏈。