作為北京重要的老牌百貨商場(chǎng)之一，華堂承載了很多消費(fèi)者的購(gòu)買記憶。但是近年來卻屢屢陷入關(guān)門的困境，不久前，華堂商場(chǎng)北京十里堡店發(fā)布公告稱，華堂商場(chǎng)十里堡店將于2016年11月1日起停止?fàn)I業(yè)。這并非華堂商場(chǎng)第一次關(guān)張北京的門店。早在2011年，僅堅(jiān)持三年的華堂五棵松店就不得不面臨關(guān)門的窘境。2014年后，華堂商場(chǎng)在北京的生存局面愈顯艱難，兩年多的時(shí)間里，華堂商場(chǎng)已經(jīng)接連關(guān)閉北京的望京店、北苑店、西直門店、右安門店和大興店等門店。

　　北京華堂商場(chǎng)隸屬于華糖洋華堂商業(yè)有限公司，是北京著名的大型商場(chǎng)之一。1998年4月開張的華堂商場(chǎng)十里堡店則是華堂商場(chǎng)在北京開的第一家店。經(jīng)營(yíng)18年之久，在最輝煌的時(shí)期，華堂商場(chǎng)十里堡店曾經(jīng)占據(jù)北京區(qū)域銷售總額的三成之多。就是這樣一家極具標(biāo)桿性，也創(chuàng)造過歷史佳績(jī)的商場(chǎng)最終卻難逃關(guān)張的命運(yùn)，華堂的生存處境可想而知。

　　多位零售業(yè)內(nèi)分析人士表示，關(guān)張雖是無奈之舉，卻也未嘗不是一件好事。傳統(tǒng)百貨業(yè)已經(jīng)到了不得不變的時(shí)候。

　　經(jīng)營(yíng)管理之?dāng)。?/p>

　　難道關(guān)張真的已經(jīng)成為華堂止損的首選了嗎？

　　對(duì)于這樣的疑問，華糖洋華堂企劃廣報(bào)部部長(zhǎng)程寧表示，關(guān)閉門店雖然是一個(gè)很快的止損方式，卻并不是一個(gè)輕易、隨便的決定。對(duì)華堂而言，一直以來都努力保證每一家店鋪平穩(wěn)運(yùn)行，讓它能夠盈利，但是經(jīng)過比較長(zhǎng)時(shí)間的調(diào)整，華堂十里堡店在業(yè)績(jī)上并沒有明顯的改善，虧損一直存在，企業(yè)也難以承擔(dān)重負(fù)，所以關(guān)店也是不得已而為之。

　　多家門店關(guān)張已經(jīng)成為事實(shí)，而造成這樣的現(xiàn)象的原因也是多方面的。近年來，我國(guó)電子商務(wù)呈現(xiàn)出迅猛的發(fā)展趨勢(shì)，一定程度上搶占了華堂等傳統(tǒng)百貨商場(chǎng)的市場(chǎng)份額。據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2016年前三季度全國(guó)實(shí)物商品網(wǎng)上零售額依舊保持快速增長(zhǎng)，增長(zhǎng)點(diǎn)高達(dá)25.1%。零售業(yè)管理專家胡春才認(rèn)為，由于中國(guó)實(shí)體百貨在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下發(fā)展歷史較短，百貨業(yè)尚未形成比較成熟的形態(tài)，與供應(yīng)商之間的關(guān)系未必深入，因此當(dāng)電子商務(wù)興起時(shí)，實(shí)體百貨原有的客流必然被分流。

　　外部的沖擊固然可怕，但是自身的問題更應(yīng)該引起重視。對(duì)比節(jié)節(jié)敗退的北京華堂，隸屬于同一集團(tuán)下的成都伊藤洋華堂卻做得風(fēng)生水起。成都的成功對(duì)北京而言，雖然不可復(fù)制，但對(duì)比之下，卻更能暴露出經(jīng)營(yíng)策略和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判上存在的差距。對(duì)此，程寧表示，華堂一開始在兩個(gè)城市的定位并不一樣，伴隨兩個(gè)城市的消費(fèi)觀念、消費(fèi)行為的差異，導(dǎo)致華堂在兩個(gè)城市發(fā)展軌跡截然不同。話雖如此，但華堂在成都清晰的定位和高水平的服務(wù)還是為其贏得了許多消費(fèi)者的青睞。反觀北京華堂，服務(wù)普通大眾的社區(qū)店定位之路卻沒有走好。定位的選擇意味著北京華堂放棄了部分高端用戶市場(chǎng)，而相較電商、折扣店，華堂的價(jià)格劣勢(shì)、品類劣勢(shì)也注定其難以在普通消費(fèi)者中引爆興奮的消費(fèi)欲望。

　　面對(duì)艱難的處境，程寧提到，北京華堂也曾思考過應(yīng)對(duì)方案，一度想要打破傳統(tǒng)百貨商場(chǎng)“二房東”的形象，突破廠商聯(lián)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)模式，提高自營(yíng)商品的比例。無奈采取自營(yíng)的模式，非但沒能通過減少中間的流程以降低百貨商場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)成本，反而不得不加大人員梯隊(duì)的建設(shè)，增加了人力成本。加之租金等支出居高不下，華堂商場(chǎng)的成本很難控制壓縮。此外，由于自營(yíng)品牌并未形成效應(yīng)，變革速度也未能及時(shí)跟上消費(fèi)者的需求變化，難以做出品牌特色吸引消費(fèi)者，最終導(dǎo)致商場(chǎng)的商業(yè)價(jià)值萎縮。

　　未來百貨業(yè)何去何從？

　　華堂的吃力經(jīng)營(yíng)令人略感唏噓，但華堂在北京的節(jié)節(jié)敗退卻并非偶然。面對(duì)差強(qiáng)人意的處境，關(guān)店固然可以幫助華堂暫時(shí)緩解困境，卻始終不是持久之計(jì)。

　　當(dāng)下，傳統(tǒng)百貨模式已經(jīng)為越來越多的消費(fèi)者所放棄，華堂的困境不過是百貨業(yè)寒冬的冰山一角。據(jù)聯(lián)商網(wǎng)獨(dú)家統(tǒng)計(jì)《2016年第一季度百貨上市公司營(yíng)收排行榜》數(shù)據(jù)顯示，2016年第一季度45家百貨上市企業(yè)中，38家企業(yè)營(yíng)收出現(xiàn)下滑，占比84.4%。受虧損影響而關(guān)閉門店的百貨企業(yè)不計(jì)其數(shù)，傳統(tǒng)百貨業(yè)之路艱且阻，卻并非已經(jīng)窮途末路。面對(duì)內(nèi)憂外患，百貨業(yè)如何才能突出重圍？

　　和君管理咨詢公司合伙人李國(guó)宏表示，對(duì)于當(dāng)前國(guó)內(nèi)大多百貨商場(chǎng)而言，迫切需要構(gòu)建自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，建立差異化的服務(wù)體系，突出商場(chǎng)的自身特色。

　　面對(duì)過度競(jìng)爭(zhēng)的百貨市場(chǎng)，優(yōu)勝劣汰是必然趨勢(shì)。李國(guó)宏指出，百貨商場(chǎng)過于注重平效，追求商業(yè)地產(chǎn)資源的最大化利用，因此忽略了裝修的重要性，千篇一律的布局又如何能吸引顧客駐足呢？現(xiàn)代社會(huì)，消費(fèi)者的購(gòu)買力不斷提高，人們的購(gòu)買行為不僅僅是為了滿足購(gòu)物需求，很大程度上也是個(gè)性、情懷的追求。因此，百貨業(yè)不妨嘗試集中精力做好已有的門店、清晰定位各店的消費(fèi)群體、進(jìn)行裝修布局的調(diào)整、營(yíng)造有品質(zhì)的體驗(yàn)機(jī)會(huì)和消費(fèi)氛圍等方面的改造。

　　而對(duì)于大型百貨業(yè)態(tài)，布局的調(diào)整只是第一步，作為賣場(chǎng)，最核心的內(nèi)容還應(yīng)是商品。提高對(duì)品牌的鑒賞能力，拓寬招商引資的途徑，加強(qiáng)對(duì)商品的運(yùn)作，豐富營(yíng)銷模式，才能在激烈的百貨競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)打造特質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　此外，零售業(yè)管理專家胡春才認(rèn)為，對(duì)當(dāng)前的國(guó)內(nèi)百貨商場(chǎng)而言，買手制是一條可以為之一試的轉(zhuǎn)型途徑。或許可以考慮在現(xiàn)有的自營(yíng)品牌基礎(chǔ)上，加大專業(yè)人才的引進(jìn)，打造有品位的買手團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)建一條成熟完整的供應(yīng)鏈。這樣，華堂不僅能將經(jīng)營(yíng)自主權(quán)掌握在自己手中，也能對(duì)市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變的形勢(shì)及時(shí)、精準(zhǔn)地作出回應(yīng)。尤其在服裝類更新?lián)Q代極快的領(lǐng)域，依靠專業(yè)的買手團(tuán)隊(duì)和宣傳團(tuán)隊(duì)，甚至可能形成影響潮流的能力。李國(guó)宏認(rèn)為，成熟的企業(yè)文化得以構(gòu)建，聚客能力不斷提升，簡(jiǎn)單的購(gòu)買行為才可能升華為物質(zhì)與文化的雙重享受。