根據物業機構萊坊的統計數據顯示，2015年底，全國主要城市商業綜合體存量面積將達到3.6億平方米，2016年以后更將突破4.3億平方米。與此同時，2014年國內主要城市綜合體個數達885個，較2013年增長24.47%；2015年主要城市的綜合體數量將突破1000個；至2018年，商業綜合體的年供應量將達到1200個。

　　如整體的房地產行業一樣，商業地產存在“嚴重過�！钡膯栴}，但是，今年一季度，我國辦公樓的開發投資同比增長20.6%；商業營業用房開發投資增長17.2%，均高于全國房地產開發投資整體水平8.5%。

　　從數據來看，盡管商業地產“供過于求”的問題日益突出，眾房企仍樂此不疲地投身于商業地產的開發中。

　　被動開發的商業熱情？

　　在中國商業地產聯盟秘書長王永平看來，部分開發商實際上出于無奈，“由于項目前期立項為商業地產，期限內未動工甚至要被收回土地，所以造成被動開發，萬科之前一直在走住宅產業化的道路，但是這兩年做商業配套，拿的地很大，不做商業是拿不下來的。也有部分開發商不懂商業地產，并不了解商業地產的壓力和風險�！�

　　據《中國企業報》記者實地走訪北京的商業地產項目，部分運營良好的商業地產項目人流量大，場面“火爆”，但是也有部分項目顯得略微蕭條，甚至慘烈。

　　在“冰火兩重天”的商業地產方面，轉型一直進行中，但未成系統，王永平認為，北京的商業地產項目是未來商業地產的縮影，“商業地產未來會出現兩極分化的現象，部分項目可能會面臨轉型，有的項目甚至會爛尾，整個商業地產也將會進行洗牌。”商業地產可塑性大，利潤普遍高于住宅、辦公性等開發的利潤收入，這一直讓眾多企業抱有幻想、“趨之若鶩”。

　　表面上來看，商業地產的角逐異常熱烈，家居業紅星美凱龍跨界打造“愛琴�！表椖吭缭谥�前便進軍商業地產欲分得一杯羹，中國建筑股份有限公司子企業近期攜手民企欲深耕商業地產領域。萬科地產作為住宅類地產企業的“老大”，近兩年也放下身段，瞄向“商業地產”，目前萬科在非住方面的資產已近2000萬平方米。中糧正是春風得意時——大悅城開一家“火”一家，中糧方面表示，計劃用2—3年完成11家大悅城的打造，五年內交付20家大悅城。首開商業地產的相關負責人也對《中國企業報》記者表示，“目前首開商業的發展狀態很好，發展速度也相對較快�！�

　　事實上，并非所有的轉型都讓企業如“意”，SOHO中國董事長潘石屹在2012年宣布的新模式至今仍沒有太大成績，按照潘石屹當初的規劃，企業從“開發—銷售”轉型到“開發—持有”新模式。2015年公司的盈利將主要來源于租金收入，到2017年，租金年收入將超過40億元。但是，根據SOHO中國2014年年度業績報告顯示，2014年，SOHO中國營業額約為60.98億元，較2013年約146.21億元下降了58.3%；2014年全年租金在營業收入中所占收入不足7%。

　　被專業——專業性

　　還不強，困境就來了

　　一位不愿具名的業內人士表示，“雖然SOHO中國的轉型現在并沒有太大成績，紅星美凱龍等企業進入商業地產大多是認為他們對商業地產很熟悉，但是真正做下來并不像他們想的那么簡單，位置、物業結構、競品的沖擊都會有影響，轉型打的是一場持久戰。”耐力似乎是熱衷于體育項目的潘石屹最顯著的特性之一，但由于商業地產本就存在替代性大的特點，在這場洗牌大戰中，哪家企業項目做得好，哪家企業就上位。

　　“我們商業地產企業的專業性還不夠強，還不成熟，變化就鋪天蓋地地來了！這打亂了企業的步伐。”王永平如此形容眾房企的“困境”，開發商所面臨的另一個“困境”是電商的沖擊，據有關數據顯示，線上購物已經侵占了中國零售業市場25%的份額。

　　房地產進入下行周期，再加上電商的沖擊使得部分開發商“被動”轉型，許多大型商場“被動”改造升級——兒童業態比例調升，增加電子游戲真人體驗、玩偶主題展館、文化藝術展覽等互動體驗業態逐漸增加，萬科集團副總裁、北京萬科總經理劉肖告訴記者，中糧萬科半島廣場餐飲從最初制定的20%到開業時達到28%，普遍意義上理解的體驗式消費也從50%升至接近60%。體驗式消費成了萬科制衡電商的“底牌”。

　　一貫已“城市的配套服務商”自居的萬科在商業地產上發揮了自己的核心優勢：客戶群規模大，社區運營升級，對于多業態發展的融合速度也會相對較快。萬科集團高級副總裁丁長峰把萬科的購物中心和社區生活中心一同歸為萬科的商業地產。

　　財經評論員嚴躍進告訴《中國企業報》記者，“雖然萬科一直在社區服務上進行創新，但過去還是圍繞住宅社區進行的。此次通過結合創業空間的打造以及社區人交流平臺的搭建，背后的含義是提供一個雙平臺，即建筑空間和創業軟環境�！痹趪儡S進看來，萬科的此類模式是有明顯去庫存導向的，通過模式的宣傳打響口號，進而鼓勵和吸引年輕群體積極入市和購房。

　　輕資產和“被輕資產”

　　對于萬科商業地產方面的新舉動，王永平則認為：“商業配套也是良好生活的一部分，但尚屬試手階段，萬科并沒有一個清晰的商業地產戰略的構架，總體是輕資產為主�！�

　　此前，萬達地產便宣布將開啟“輕資產”的運營模式，并“立志”到2020年萬達商業地產凈利潤的2/3來自租賃收入。

　　在萬達董事長的構想中，五年以后萬達廣場將沒有重資產項目，萬達的營收來自輕資產運作和租金收入。這意味著，萬達欲轉型為一家商業投資服務企業。萬達地產的相關負責人告訴《中國企業報》記者，“目前整體方向是按董事長的思路來，也是最新的計劃，所涉及的具體內容都很深，我們內部的小冊子足足有30頁，還需要深度挖掘�！�

　　從企業發展借鑒來看，王永平認為萬達是最有可能學習的，但是萬達快速做強、快速開發的能力以及強大的品牌效應是其他企業很難做到的。王永平分析道，“其他企業在學萬達的時候，萬達已經覆蓋的差不多開始輕資產化了，但是并不是所有企業都擁有專業的團隊，輕資產是只對有專業管理能力的企業才有機會，大多數企業將是被輕資產整合的對象。”

　　在眾多問題下，堪稱“冰火兩重天”的商業地產無疑同整個房地產行業面臨同樣的境遇：拐點期轉型，破則立，不破則“�！薄Ｔ谶@個階段，眾房企不得不使出渾身解數，轉型“招數”自然層出不窮，專業化的團隊、開發市場的前期把控變得愈加重要，但是問題來了，轉型期誰將會突出重圍，最終在商業地產分得疆土，成為商業地產新的標桿和霸主？