對當下的KTV行業而言，品牌的成功不是周末夜晚的人頭攢動，而是能否促進行業變革。若僅是沉迷于眼前的錯覺安于現狀，即便是行業巨頭，也會被時代的車輪碾出門外。

“公司經營一直處于虧損狀態，租約提前中止。”

——2014年5月，錢柜KTV北京首都體育館店宣布停業，員工們收到的內部通知上如此解釋停業原因。接下來的時間里，錢柜陸續關閉多家門店，一度從最高峰的18家驟減至5家。

事實上，遭遇關店風波的并非錢柜一家。2014年內地爆發出聲勢浩大的KTV“關門潮”，無數KTV退出江湖，就連好樂迪、歡樂迪等傳統大鱷同樣無法幸免。

與之同時，唱吧、9158等互聯網公司逆流而上，利用傳統KTV退出所留下的市場空隙，意圖在這個青黃不接的檔口分一勺羹。

——亂世出豪杰，傳統KTV戰場已經走到了歷史一刻。

錢柜，難說再見

1995年，臺灣錢柜KTV在上海開出大陸首家門店，宣告夜總會式KTV時代的到來。

初來乍到的錢柜將自己定位于高端娛樂場所，為了和路邊歌廳作出區分，其無論在大廳裝修還是包房設計上都布置得無比奢華。客人只需按照人數繳納相應費用，就能享受數小時的歡唱時間和美食飲料。

這種全新的娛樂方式很快在上海走紅。一時間，KTV迅速取代歌廳、舞廳、迪吧等娛樂場所，風靡全上海。

不久后，和錢柜同為臺灣兩大KTV集團的好樂迪也接踵而至。盡管比錢柜稍晚一步，但有別于主打高端路線的錢柜，好樂迪更傾向于性價比。在鎖定年輕人為主要消費對象后，好樂迪將包廂費改為相對廉價的按時段計費方式，同時也推出價格親民的零售超市。

在很長一段時間內，錢柜與好樂迪兩者相安無事，各自耕耘市場。

巨頭帶領之下，無數效仿者相繼進入。2000年KTV行業進入爆發期，各大品牌商家如雨后春筍般涌現而出，最瘋狂時，某大城市一年內多出了近百家KTV門店。

躁動的場面在2010年前后戛然而止。一方面，KTV同質化競爭不斷加劇，價格戰使得行業均價大幅度下調；另一方面，房租、裝修、歌曲版權等費用成本逐年提升，加之團購等新興消費方式的出現，KTV行業進入瓶頸期。

更讓KTV從業者驚慌的是，娛樂業的消費主體逐漸被90后接棒。電影、桌游等多元化的娛樂形式使得KTV不再是他們的第一選擇。這個興起了近20年的行業愈發走向四面楚歌的尷尬處境。

為了活下去，一部分“窮則思變”的經營者，開啟了KTV轉型的探索之路。

歡樂迪的心事

“誰知道我們，該去向何處。”歡樂迪重慶某店店長郭仕平一語點中了KTV行業的現狀。汪峰的《存在》是他最近常點的歌，也是“如今心態的真實寫照”。

郭仕平在其他員工眼中是個樂呵的人，很少看見他板著臉，但樂呵的人也有煩心事。他剛被總部調至全新打造的“90后主題KTV萌秀”擔任店長，這讓他備感迷惘。

為了討90后的歡心，歡樂迪決定針對這一群體推出符合他們喜好的全新KTV形態。在他們看來，只要將包間裝修得更可愛、員工服裝更時尚，自然能拉攏90后顧客。但郭仕平卻心生憂慮：這些表面上的改變真能成功么？

從某種意義而言，萌秀其實是近幾年風生水起的另一家臺式KTV——純K的翻版，甚至連墻壁上背著翅膀的小人兒都一模一樣。原本定位量販式KTV的歡樂迪，在萌秀中也加入了菜品和面食，不過價位比純K要低一些。如此缺乏創意的“創新”，有何底氣去顛覆傳統？

事實上，歡樂迪也有融入互聯網的嘗試。譬如：開發一款手機App連接點歌系統，手機能直接操作點歌功能。但對于顧客而言，這種模式實在是可有可無。最終，該計劃不了了之。

又譬如，它計劃將如今在互聯網中最流行的彈幕引入到屏幕里，通過微信公眾號實現即時彈幕，以及包廂之間的情歌對唱等互動方式。但由于此前定位大眾，消費者并非都是互聯網易感人群，90后熱衷的彈幕模式很難能讓他們接受。

歡樂迪類似的嘗試還有很多。他們曾想過在包房中加入體感游戲、看電影等娛樂形式，但這些浮在水面上的“革新”并不能讓消費者們買賬。不得已之下，歡樂迪只能繼續堅持傳統模式，邊發展邊尋找更好創意。

郭仕平還是沒讓總部失望，他到萌秀的頭一個月業績順利達標。但原因和創新無關，郭仕平討巧地把24瓶的酒水套餐減少成12瓶，以此來降低單次消費的金額。再配上他多年來積累的人脈資源，終于讓萌秀的粉絲數得到提升。

然而，郭仕平從未思考過“自己的經營思路是否與公司制定的長遠創新計劃契合”，相對而言，他更在意“如果這個月的業績上不去，提成就沒了”的眼前利益。

從線上唱到線下

在和線上K歌應用唱吧合作之前，麥頌KTV的品牌知名度其實并不高。

“麥頌和別的KTV不一樣。”談及合作原因，唱吧CEO陳華如此評價以嚴秋樸為首的麥頌團隊，“他們不太在乎短期利益，有自己的想法。”

這種想法體現在定位上。在經營麥頌時，嚴秋樸提出每家店包房最多30個，房間面積不超過16平方米。如此一來，不僅能降低顧客開房成本，還能控制店面在淡季的成本消耗。

比如，當麥頌與錢柜同時出現50%的空置率時，麥頌只浪費了100平方米的房租成本，而錢柜則是上千平方米的天價費用。

嚴秋樸還專門針對年輕人調重音響的混響效果，并在每一個包房內裝置專業的錄音設備，這一改動吸引了大批歌友。據說，某位在《中國好聲音》走紅的歌手，就曾是麥頌的忠實粉絲，以前常常獨自去麥頌練歌。

但好景不長，嚴秋樸同樣感受到行業寒冰期。為了活下去，麥頌初期通過降低售價、參加團購等活動小心經營，但嚴秋樸還是沒有安全感，“這些改變其他KTV也能做，我想要真正能存活的獨家玩法。”

轉機來自2013年。嚴秋樸無意看見女兒對著手機唱歌，上前一問才知道女兒最近迷上了K歌軟件唱吧，她正把自己的歌聲錄下來分享給朋友。

這給了嚴秋樸啟發，“對啊，為什么我不找唱吧合作？”

在紅杉資本的撮合下，2013年底，嚴秋樸與陳華第一次見面就迅速達成合作協議。雙方需求剛好互補，唱吧正在籌劃邁入線下KTV市場，正愁于沒有實操經驗的管理者，而麥頌則需要互聯網的彌補；另外兩人經營思路趨同，目標消費群體都是愛唱歌的年輕人。

不久后，唱吧以占股51%的方式控股麥頌，并很快拿出唱吧麥頌KTV的規劃方案：打造以唱歌愛好者為核心的具有互聯網社交性質的KTV。

2014年12月，唱吧麥頌第一家店在北京方莊亮相。開張之前，唱吧在App上做了大量宣傳，吸引到數百粉絲趕往現場，一窺現實版唱吧究竟是何樣。

在唱吧麥頌的包房里，四周掛滿了大大小小的六塊屏幕：墻壁上三塊視頻播放屏幕；兩塊觸摸屏，一塊點歌一塊互動；還有一塊桌面游戲屏。兩塊觸摸屏能掃描二維碼，通過唱吧App實現手機控制。

嚴秋樸期望通過唱吧將KTV的顧客聚集在一起，形成以唱歌愛好為中心的社區；同時反過來，之前不玩唱吧的顧客，能通過線下KTV的引導，反哺為唱吧的用戶。

為此，唱吧麥頌特意在App中設計了許多互動形式。比如：用戶可以在包房中發起挑戰賽，與唱吧中的好友PK，若分數較高則直接在KTV中領取實物禮品。這樣的互動方式，對于自認為唱歌不錯的顧客有極強的吸引力。

除了實現KTV互聯網化，唱吧麥頌還有另一條策略緯度——打造快捷連鎖KTV。和快捷酒店的手法一樣，嚴秋樸將唱吧麥頌中所有的附加服務和設施統統去掉，比如：廚房、廚師，再精減服務員的人數，縮小大廳面積，選擇精致卻不浮華的裝修風格。

開業一個月，唱吧麥頌第一家店順利實現了17.3萬元的凈利潤。盡管數額不多，卻證明了新模式的可行性。緊接著，唱吧麥頌的第二家崇文門店在兩個月后也開啟了。

變局才剛剛開始

事實上，嘗試介入KTV行業的互聯網公司，并非唱吧一家。南京的KTV垂直社交平臺一起唱和杭州的線上視頻社區9158，也都在做著同樣的事情。

但和唱吧相比，一起唱、9158各有不同的玩法。

一起唱先是開發了一套全新的點歌系統，在點歌系統中植入了類似于連接手機點歌的無線互聯網技術，并賦予KTV看電影、游戲、社交等功能。另一方面還設計了一款集KTV預定、評價、社交于一體的網絡社交平臺。其CEO尹桑希望將各家KTV的產品、服務、價格等信息公開化，以此給這個行業帶來一些顛覆。

事實上，一起唱在KTV領域扮演著解決方案的提供者，服務范疇包含內部管理、軟件、線上推廣等各個方面。

而9158則是充分利用手中美女主播資源，開發出一款能聚集用戶與主播互動的軟件，將他們從線上搬到線下，與此同時，再給予KTV其他娛樂方式和社交功能。9158的模式基本與唱吧一致，但嚴秋樸并不看好9158，“他們的用戶主要是三四線城市的屌絲，這與線下實體店的顧客定位有些差異。”

可這兩家的興起也讓唱吧麥頌心生防備，互聯網迅猛的跟風潮讓它備感警惕。為了鞏固優勢，唱吧麥頌決定通過眾籌的方式聚集更多資源。

在崇文門店開業的第二個月，嚴秋樸宣布唱吧麥頌崇文門店啟動股權眾籌的項目：募集300萬元，出讓該店46%的股權。

這一舉動，讓外界紛紛猜測唱吧麥頌是否資金短缺了。但嚴秋樸表示：“唱吧麥頌今年要在全國建立150~200家連鎖店，確實需要不少資金。”更重要的是，大量的合作伙伴還能為店面在渠道、客流等方面帶來諸多好處。

——譬如：每年春節后的頭一個月，都會是KTV行業的淡季。那時，嚴秋樸只需在股東群里喊一聲，“淡季大家得帶著朋友多支持生意啊！”客人不就來了嘛。