當沃爾瑪、家樂福從過去在城市黃金地帶建設(shè)動輒數(shù)萬平米以上面積的超級零售賣場，轉(zhuǎn)型為扎根社區(qū)的中型精品超市，也就不可避免地將戰(zhàn)火燒到了人人樂的腹地。人人樂無論是在資金鏈、人才儲備、經(jīng)營成本控制等各個方面均處于下風(fēng)，巨虧也就在所難免。

　　5.5億至6億元的巨額虧損使得人人樂這家民營商超上市公司忽然成為焦點，而“自曝家賊”出現(xiàn)內(nèi)鬼導(dǎo)致財務(wù)問題的公告更為這家公司雪上加霜。

　　實體零售業(yè)或許是最早在互聯(lián)網(wǎng)沖擊下，感受到寒意的傳統(tǒng)行業(yè)之一。據(jù)不完全統(tǒng)計，2014年度，全國主要零售企業(yè)共計關(guān)閉門店超過200家，增長474%，創(chuàng)歷年之最。無論是跨國巨頭還是本土“狼”都無一幸免。

　　零售業(yè)之所以受到如此猛烈的沖擊，除了消費者購物習(xí)慣隨著網(wǎng)購熱潮興起而發(fā)生的轉(zhuǎn)移，以及近年來大中城市商業(yè)地產(chǎn)物業(yè)費用的猛漲外，另一個容易被忽視的因素，在于零售業(yè)以往形成的過度集中模式，恰恰成為今日的“阿喀琉斯之踵”。

　　長期以來，零售業(yè)經(jīng)過多輪并購，形成了一批有代表性的巨頭，“大而全”帶來的輝煌業(yè)績，也成為眾多巨頭迷戀于此的原因。但是，“大而全”發(fā)展模式在應(yīng)對電商沖擊時，以往所憑恃的人力規(guī)模龐大、連鎖店鋪數(shù)量多、面積大、商品種類齊全等優(yōu)勢，反而變成了劣勢。原因就在于大批垂直類電商正在細分市場，通過集中于少數(shù)品類的服務(wù)和產(chǎn)品專注度，受到年輕一代的青睞。

　　也因此，去年福布斯中文版提出了一個全新的概念，就是中國正進入零售業(yè)的“小時代”，“小而美”成為沃爾瑪、家樂福以及國美等外資與本土零售巨頭的共同選項。

　　在大家都在尋求加速轉(zhuǎn)型的時代，反應(yīng)遲鈍必然會遭受市場的用腳投票。尤其是人人樂的品牌溢出能力本來就相對弱于以上巨頭，管理精細化程度相較之也有所欠缺。當沃爾瑪、家樂福從過去在城市黃金地帶建設(shè)動輒數(shù)萬平米以上面積的超級零售賣場，轉(zhuǎn)型為扎根社區(qū)的中型精品超市，也就不可避免地將戰(zhàn)火燒到了人人樂的腹地。人人樂無論是在資金鏈、人才儲備、經(jīng)營成本控制等各個方面均處于下風(fēng)，巨虧也就在所難免。

　　租金上漲同樣構(gòu)成了傳統(tǒng)零售業(yè)的“難以承受之重”。據(jù)相關(guān)媒體數(shù)據(jù)顯示，2011年至2012年，接受調(diào)查的零售企業(yè)人工成本增長26%，租金成本上漲10%。人人樂當然也被席卷其中。早在其2011年的年報就顯示，租金市場水平持續(xù)上升，使得新開門店單位租金上漲，租賃合同中關(guān)于租金遞增的約定，也使每年的租金呈自然增長。人人樂逐年下降的利潤與同步上升的房租，構(gòu)成了無法調(diào)和的內(nèi)在矛盾體，也就無止境地吞噬著人人樂最后一點收益。

　　最后，管理粗放也成為人人樂絆倒自己的一塊巨石。人人樂1月28日晚間發(fā)布業(yè)績修正公告的同時，也自發(fā)披露了企業(yè)存在財務(wù)“內(nèi)鬼”。經(jīng)公司財務(wù)部門初步統(tǒng)計，本次事項造成公司財產(chǎn)損失金額約為3500萬元，占公司2013年度經(jīng)審計凈資產(chǎn)的1.06%，其中計入2014年度財產(chǎn)損失金額約為3435萬元。可以說，“內(nèi)鬼”事件導(dǎo)致了人人樂在外患當前的同時，還遭遇更可怕的“內(nèi)憂”。可以想見的是，隨著人人樂自曝家丑，市場對于其內(nèi)在管理流程以及風(fēng)控機制存在嚴重弊端的擔憂程度在加深，這一信號一旦擴散至供貨商、開發(fā)商等合作伙伴，以及銀行乃至造成整個資本市場對其看衰，就會引發(fā)連鎖反應(yīng)，導(dǎo)致人人樂面臨更為嚴峻的考驗。要熬過漫漫長冬，人人樂任重道遠。