當人們習(xí)慣于聆聽馬云的“布道”時，很少人意識到，淘寶其實并不是中國最早的電商，真正原生態(tài)的電子商務(wù)也不是由互聯(lián)網(wǎng)公司所創(chuàng)造。早在20世紀80年代，Walmart就已經(jīng)嘗試用電子訂貨系統(tǒng)來實現(xiàn)倉儲系統(tǒng)與供應(yīng)商和購物中心的互通互聯(lián)了，這是所有現(xiàn)代電商的雛形。互聯(lián)網(wǎng)時代，新興的電商網(wǎng)站用更好的線上體驗和無所不在的創(chuàng)意營銷賺足了眼球，但競爭其實只是剛剛開始。

　　電商業(yè)態(tài)的新舊之辨

　　任何新興商業(yè)模式都有與生俱來的光環(huán)，電商尤其如此，但互聯(lián)網(wǎng)電商除了對原有的購買模式和銷售渠道進行了再造，并未觸及產(chǎn)品和服務(wù)在線下環(huán)節(jié)的流轉(zhuǎn)，真正令消費者受益的革命性變化還需依賴傳統(tǒng)零售實體的自我進化，從這個意義上說，實體電商在移動互聯(lián)網(wǎng)時代的后勁被大大低估了。

　　以美國五大電商為例，Amazon和eBay領(lǐng)銜的互聯(lián)網(wǎng)電商與Walmart、Bestbuy和Target組成的實體電商集團涇渭分明，前者雖然在流量上大占優(yōu)勢，但移動流量的占比都在50%以下，顯示出對日薄西山的PC流量的不舍與依賴，反而是3家實體電商平臺，移動流量全部在50%以上，Target更達到60%左右。Walmart在硅谷聘用著超過1000名員工，2014年的線上銷售總額達到130億美元，接近30%的增速甚至超過Amazon，兩年內(nèi)就可以在經(jīng)銷品類和發(fā)貨時間上與Amazon匹敵。

　　以往，實體電商的平臺建設(shè)更多是依賴原有體系有序搭建，線上業(yè)務(wù)被定義為錦上添花的輔助性部門，難以有效運用供應(yīng)鏈優(yōu)勢應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)公司發(fā)動的閃電戰(zhàn)，但近年來的情況是，大多數(shù)實體電商的戰(zhàn)略調(diào)整已經(jīng)完成，在后PC時代的大市場中，玩家們其實已沒有新舊之分了。

　　莊子說：“小惑易方，大惑易性“，在2014這樣的IPO大年之后，二線電商擔心阿里和京東的馬太效應(yīng)持續(xù)放大，紛紛轉(zhuǎn)向垂直精品戰(zhàn)略，雖然暫時鎖定了優(yōu)質(zhì)客戶，但市場地位卻越發(fā)邊緣化了。當當多年來固守圖書市場，又企圖深耕定制化服裝業(yè)務(wù);凡客無節(jié)制擴張品類的方式在2014年走到了盡頭，不得不收縮到最初的襯衣單品重新再來，在沼澤中盲目掙扎的結(jié)果往往是越陷越深。

　　當當和凡客的病灶在于：他們過于刻板的從SKU綜合癥中汲取教訓(xùn)，以為收縮到自己最熟悉并賴以起家的業(yè)務(wù)中就可渡過危機，但事實上，這些高利潤品類早成眾矢之的，玩家只會越來越多，大型電商的流量優(yōu)勢也更加明顯，并不握有產(chǎn)業(yè)背景和資源配置的所謂垂直戰(zhàn)略只會越走越窄。相比之下，背靠連鎖零售實體的國美、蘇寧和1號店卻選擇了另一個戰(zhàn)場。

　　今年初，蘇寧在原有易購電商的基礎(chǔ)上率先推出蘇寧超市，而早有準備的國美則推出了籌劃已久的百貨+生活圈計劃，其核心在于依托強大的實體業(yè)務(wù)和供應(yīng)鏈，以相對高頻的日用消費品激活原有的1.5億會員，進而向餐飲、美容等O2O服務(wù)擴張，這是一種新形態(tài)的綜合類電商嘗試，如果加上以“網(wǎng)上超市“為賣點的1號店，實體電商已經(jīng)形成了約架京東的差異化集群優(yōu)勢。

　　實體電商的取勝之匙