究其原因，不是因為服裝業經營水平倒退，比以前差了，而是因為業務擴張太快、需求過度多元化，傳統的供應鏈沒法滿足業務的要求。這似乎是很多行業發展到一定階段的通病。例如十幾年前的家電行業，庫存就是個大問題，長虹彩電不得不注銷幾十億元的庫存，也是因為在全國、全球擴張的戰略下，生產與供應鏈系統跟不上業務發展的原因。但是，經過成十年的“補課”，家電行業一方面有效管理需求，從無節制的“跑馬圈地”轉向相對節制的擴張與增長;另一方面，行業的整體供應鏈管理水平進一步提升，庫存問題雖然不時蹦出來，但主要是公司個例，而不是像服裝行業這樣的行業災難。

　　對服裝行業來說，尤其是時裝業，企業們都意識到多樣化選擇的重要性，不少服裝公司都向zara看齊，甚至豪言每年推出10000種服裝。但是，雖說他們的口號是“快時尚”，他們的生產與供應鏈系統卻并不快，仍舊停留在規模經濟時代，響應速度慢、響應周期長，結果是短缺與積壓并存。貌似兩個不同的問題，根源卻是一樣：產品采用的是差異化戰略，而供應鏈卻不是響應型的供應鏈，兩者并不匹配。

　　優衣庫的ceo柳井正說地好：“總體而言，服裝行業(的本質)不是持續改進或者生產完美無瑕的面料，而是追逐趨勢”，需要快速響應的供應鏈來支持。對于zara、h&m等廣為稱道的行業標桿來說，其優勢與其說是產品設計，不如說是高度響應的供應鏈，使得企業能夠快速跟進最新潮流。控制服裝的品種、放緩擴張的速度，可以緩解供應鏈的壓力，但要真正解決問題，則需要從提高供應鏈的響應速度上著手。

　　幾個月前我去寧波，專程拜訪太平鳥女裝部的總經理陳紅朝先生。陳先生儒雅斯文，言談富有哲理。他講了這么句話，大意是(女裝)品種這么多，都是源自女士們每天早晨遇到的第一個問題：不管衣櫥有多大、衣服有多少，每個人都覺得不知穿什么才好。言下之意這是行業特點，企業可以有選擇地服務一些需求，放棄另一些，比如有些公司側重中性服裝，有些覆蓋某個特定的年齡段;但不管進入哪個領域，款式、顏色、尺寸、面料、季節的各種組合，注定了需求的多樣化。潮流的不確定性，注定了計劃不如變化，需要供應鏈的快速響應來彌補。當然了，從運營的角度來講，一種面料、一種顏色、一個尺寸的服裝最好做，庫存也最好控制，但這樣的公司也就關門了。

　　所以，服裝行業，特別是時裝業，表面的問題是需求的多樣化，深層次的問題是生產與供應鏈缺少靈活性，沒法快速響應變化了的需求，其解決方案是在適當控制產品多樣化的前提下，系統提高供應鏈的快速響應。快速響應取決于下述三個方面，相應地，企業也應該三管齊下：

　　其一，標準化的基本設計。zara雖說有上萬種服裝，但其基本設計卻遠沒那么多，差異化主要表現在顏色等方面。拿毛衣為例：zara會生產相當數量的白毛衣(基本設計)，一旦發現某種顏色的暢銷，就讓供應商很快染成這種顏色，通過快速的補貨系統，兩三個星期就發放到全球的門店。這就如在餐飲業，有人喜歡干煸豆角，有人喜歡臘肉炒豆角，但基本要素都是豆角：預先摘好、洗凈、擺好，客人一點，幾分鐘就上菜。從種豆子到收割到擺放在超市，雖說整個周期是三四個月，跟從紡紗到面料到染色的周期差不多，但對于飯店來說是沒影響。再比如說在重型卡車、大型巴士行業，每個客戶的需求都可能不同，但在經營良好的公司，基本車型，特別是車盤底座，都有標準化設計，把差異化控制到最低，才能把交貨周期降下來，供應鏈的響應速度提上去，這些企業就比競爭對手更有優勢。很多服裝企業在掙扎，一個根本原因就是款式多，缺少共同的“車盤底座”，產品在生產過程中很早就差異化，導致差異化了的過程庫存太高，喪失靈活性，是供應鏈喪失快速反應能力的罪魁禍首。

　　其二，提高供應鏈的透明度。這取決于供應鏈上信息流的通暢。公司內部的不同部門、供應鏈上的合作伙伴之間環環相扣，信息流是把這些環節串起來的粘合劑。信息不通暢，供應鏈的透明度就下降，各環節之間就產生縫隙，只能由庫存來填平。拿銷售與運營為例，信息共享不充分，透明度欠佳，就增加供應鏈運營的不確定性，而供應鏈的自然反應就是增加庫存(庫存的一大功能就是應對不確定性)。不確定性會沿著供應鏈傳遞，并且逐級放大，離信息源越遠，變動就越大，相應地就在供應鏈的各個節點產生出一堆堆的庫存來。常言道，拿信息換庫存，就通過共享信息來提高透明度，從而降低供應鏈上的庫存，這樣一旦需求變化了，企業就可以更快地消耗掉不合適的庫存、建立合適的庫存。在很多服裝企業，供應鏈運營就如黑洞，產品、需求、供應信息孤島化嚴重，信息流不通暢，起不到供應鏈的神經系統的作用，注定供應鏈的反應速度就慢。究其原因，除了不愿共享信息(關系問題)外，就是缺少合適的it方案(技術問題)。在zara、h&m等頂尖的服裝企業里，供應鏈信息系統無不成為競爭利器，就在于它提高了供應鏈的透明度、降低了供應鏈的庫存、增加了供應鏈的響應度。