阿爾·里斯(Al Ries)被譽為“世界定位之父”，但他的“世界”并不包括日本。兩年前，里斯先生在一次論壇上聲稱去過世界上60多個國家，就是沒去過日本，因為日本人不相信定位。

　　但中國人卻很相信里斯。自從45年前特勞特與里斯首次提出“定位”概念至今，單一品類，聚焦經營，似乎已經成為創建品牌的不二法門。特勞特在“定位理論”中，把品牌創建的方法分為A模式和J模式，即單一品類品牌與多品類品牌模式，并認為，A模式是通向成功的唯一選擇，J模式則必敗無疑。

　　然而，營銷作為與時俱進的實踐學科，不可能用某一家理論來解惑所有的問題。且不說把企業的成功簡單地劃分為兩種模式顯得過于草率，這種非對即錯的二元論本身就不夠客觀。這種理論在實踐中也確實遭遇到了難以解釋的困惑。成功的多品類模式企業不勝枚舉——例如，中國市場中的美的、娃哈哈，國外成熟市場的GE、三星、索尼等等。

　　反向的案例更加數不勝數，許多中國企業在創建品牌時，盲目遵循“單一品類品牌”的戰略導致了許多慘痛的失敗教訓。造成這種現象的原因，除了本土學術理論的落后，更重要的可能是中國固有的認知文化，即“技巧”的崇拜：希望通過一招制敵的殺手锏來完成各種競爭。定位就好似這殺手锏，好學、好用并似有一招制敵之功。

　　因此， 后發的中國企業，如果意圖通過多品類戰略建立長期強勢品牌，首先需要在理論上突破定位理論中單一品類品牌觀點的桎梏。

　　“單一”未必有長期優勢

　　對于以上提到的多品類公司品牌延伸的成功，特勞特倒也并非毫無預料。他對此的解釋是：品牌延伸能夠繼續流行的原因之一，是它在短期內確實有一定優勢，但來得快，去得也快，因為它們在人們心目中沒有自己的獨立位置，結果是災難性的(《品牌延伸的陷阱》)。

　　暫且不說品牌延伸是否只具有短期優勢，從實踐看，單一品類品牌也未必就有長期優勢。根據美國著名的品牌機構揚羅必凱的研究，建立一個新品牌一般需要0.5億到1.5億美元，且新品牌即使在巨額資金支持下也未必十分樂觀。2012年百勝旗下的東方既白北京首都機場門店的關閉就是例證。

　　是什么原因導致了一個全球餐飲帝國為中國“量身定做”的快餐品牌折戟沉沙?

　　首先肯定不是資金問題。東方既白為搶占制高點從來不計成本，進入北京的首站就選擇首都機場作為旗艦窗口，這種一擲千金的做法令本土快餐相形見絀。還有觀點認為其錯過了中式快餐發展的機會。但事實上，東方既白2005年就已立足中式快餐，但8年后全國僅29家門店，而同期本土品牌的真功夫、永和大王卻一路狂奔，門店已達千家。

　　里斯認為，東方既白的失敗是起名錯誤——與中式快餐無任何關聯性，在消費者心中很難形成認知階梯。但百勝旗下的肯德基、必勝客卻能在中國市場耕耘數十年，積累了無可比擬的品牌資產。雖然肯德基已成為西式快餐的代名詞，但在當下的中國，消費者寧可相信“西化”后的中餐也不會選擇更正宗的本土中餐，這在后來肯德基推出油條、豆漿等中餐時得到了印證。

　　相比之下，國內一些IT企業明智得多。2011年華為正式發力智能手機業務時，并未啟用新名字，而是選擇將“華為”延伸到智能手機品類，此后快速成長為國內領先的智能終端品牌。

　　事實上，品牌延伸已成為很多企業實現增長的核心戰略。假設百盛當初把肯德基延伸到中餐領域，或許能在短期內取得優勢，但長期來看是否會發生定位理論中的“導致被遺忘”呢?

　　“延伸”未必會被遺忘

　　“定位理論”是少數建立在心理學基礎上的營銷理論，但“定位理論”對人的心理研究應用還僅停留在信息傳播層面，也就是“到達 —記憶”的層面。其方法就是人為地創造“第一”的概念，并把這一概念經過長期灌輸傳遞給目標受眾(里斯稱為不斷夯實心智中的地位)。里斯多次警告：“進行品牌延伸，雖然短期內可以獲得利益，但從長期來看，延伸最終導致品牌被遺忘。”

　　但這種論斷顯然過于主觀。因為即便是同樣的受眾群體，其認知也會存在差異，即“唯物主義的客觀認知”和“唯心主義的主觀認知”。如具有相同背景的消費者，對“最好的智能手機”這一認知必定也存在巨大差異。不同的消費者具有不同的“唯心主義的主觀認知”，這不是定位品牌“唯物主義的客觀認知”所能決定的。

　　所以即便一個“定位”無懈可擊的品牌，如果不考慮消費者和傳播者之間的差異，時間再長，也難以在消費者心目中形成有豐富內涵的品牌，更不能形成顧客忠誠度。簡單地說，只有長期堅持這種“唯心主義的主觀認知”才能形成強勢品牌，而非定位。

　　現實中，有很多優秀的品牌并沒有什么清晰定位，卻在消費者心目中形成了天然的“唯心主義的主觀認知”。這種認知的前提也是定位所描述的需經過反復記憶才能形成，但并非定位所說的“占據第一”，而是一種“記憶聯想”的行為。

　　如麥當勞可以與麥當勞大叔的人物聯系，可以與兒童這樣的人群聯系，可以與開心的感受相聯系，也可以與金色拱門甚至與生活方式聯系。麥當勞使用的聯想關聯產品越多，這種聯想就越強烈，各種聯想結成網絡，就會產生出一種巨大的威力。這也是為什么其適當地延伸品牌，憑借相關延伸產品結成了錯綜復雜的思維網絡，結果非但沒有因為延伸“導致被遺忘”，反而增加了消費者的聯想，成就其品牌基業。

　　1984年，李經緯用一款神秘的易拉罐飲料贏得了洛杉磯奧運會中國代表團指定飲料資格，由此獲得了不可想象的關注。健力寶到1997年銷售額達到了54億元，成為中國飲料業第一。李經緯有一種可口可樂式的自信，他認為可口可樂可以靠一個百年不變的神秘配方成為全球第一的飲料霸主，健力寶有“東方魔水”的美名，也足以打遍天下。

　　這種傲慢式的自信間接導致了健力寶最大股東——三水市政府的強烈反彈。企業內部的不穩定性加上市場的競爭，健力寶終究沒能擺脫被收購的宿命。2006年以后統一曾想復興健力寶，但是此時的中國飲料市場早已今非昔比，中國第一飲料品牌在一片狼藉中曲終人散。

　　和健力寶同時期同命運的還有三株、太陽神、沈陽飛龍等。他們和健力寶都選擇了單品類的品牌策略。

　　同樣靠營養液起家的娃哈哈，靠著健力寶大佬看不上的農村市場茍活時已經意識到，飲料業的生命周期極其短暫，只聚焦于單一品類很難保證不被市場淘汰。在20多年里，“啤兒茶爽式失敗”一直伴隨著娃哈哈，但是娃哈哈的品牌延伸并沒稀釋原有的品牌認知，反而通過延伸起來的龐大品類漸漸在消費者心目當中形成了飲料專家的聯想，并扛住了百事、可口可樂等國際巨頭的夾擊，成為日后中國體量最大的飲料品牌。

　　品牌延伸的戰術選擇

　　當然，并非所有品牌都適合品類的延伸，即便是適合品類延伸的企業，在理論上突破定位理論中單一品類品牌觀點的桎梏后，同時也需要在方法論上掌握多品類戰略的技巧與理念。

　　品牌延伸的成功與否，取決于原有品牌的感知質量的高低，而影響感知質量的重要維度就是品牌聯想。所以品牌延伸的前提，是原有的聯想必須能夠轉移到所延伸到的產品上。這就必須要熟練掌握以下戰術技巧。

　　一、衡量延伸品牌的質量聯想。

　　所謂的感知質量就是消費者知曉某一產品的具體用途后，相對于同類產品的質量對比后的整體感受。感知質量是消費者一種唯心的主觀認識，而且顧客看法往往帶有自己側重的一面。所以在顧客心目中形成了一條判斷線索。

　　二、提供產品線索。

　　哈佛大學的大衛·加文教授對于產品的物理屬性提出了七大基本要素。第一是性能，即產品的主要運行特點，比如智能手機就要涉及到外界面友好度、CPU等硬件指標。小米從手機延伸到電視盒品類正是因為小米手機展現的產品線索成為了品牌延伸的重要依據。第二是功能，如空調的運行聲噪、汽車內置的導航精度。第三是符合行業標準性。按照這一要素，茶葉品牌如果進行品類延伸基本無成功可能性，因為目前國內沒有權威的行業標準。第四是可靠性。第五是耐久性。奇瑞高端車型G6的失敗主要受累于“修車排隊”的坊間傳言。第六是服務能力。第七是外觀聯想。糟糕的外觀設計會讓消費者聯想到連外觀都設計不好，產品質量更會乏善可陳。

　　原有品類的產品線索越完善，延伸品類的成功幾率就越大。但在大多數情況下，消費者不能客觀地了解到產品的性能，所以延伸品牌還要釋放出符合消費者預期的高質信號，供其捕捉判斷。

　　三、釋放高質量信號特征。

　　除了品牌的產品功能信息(內在線索)，消費者還有一系列其他質量聯想，如廣告投放數量、品牌旗艦店表現等。如二手車的保質水平高低是顧客判斷汽車品牌重要的質量信號;大型超市的結算速度、停車的便利程度是超市服務質量的信號;飯店排隊等待人數多少是飯菜質量高低的信號特征。

　　需要指出的是，如果消費者沒有其他質量線索可供參考，價格便成了體現質量的重要信號。越難評估的品類，用價格判斷質量的可能性就越高，這也是為什么紅酒、化妝品都慣用這一策略。

　　四、感知質量與客觀質量相匹配。

　　近來娃哈哈的新品類格瓦斯在全國勢如破竹，唯獨在東北市場和秋林格瓦斯的短兵對決中處處受限，核心原因恐怕是在東北消費者認知中娃哈哈的質量并不遜色秋林，但是娃哈哈的格瓦斯顯然不如秋林正宗。這就是典型的消費者感知質量與品牌的客觀質量不匹配造成的，這也是所有延伸品牌最頭痛的問題。

　　解決這種問題的方法有二。一是對質量信號進行管理，如價格水平、員工表現或外觀設施。但這種方法需要一定時間的調整，對于急需得到市場認可的延伸品牌而言，時間與機會成本太高。二是提供一個具有實質意義的保障，比如真功夫規定10分鐘內上餐，否則免單(一個有實際意義的保障具有以下特征：無條件限制，如“雙十一”淘寶無理由退貨條款，容易理解;具有實際意義;易于實行)。

　　這種實際意義的保障不但可增加產品可信度，更有利于形成以顧客為中心的企業文化。這會讓消費者認為，雖然延伸品牌相對當下成熟品牌有一定的差距，但是前者更加重視顧客，對于新品牌反而是一種優勢。

　　以核心聯想確定延伸品類。維珍集團以小型郵購起家，卻把品牌延伸到了航空、鐵路、可樂等領域。維珍之所以能夠延伸成功，得益于“黑馬”型商業模式的核心識別：延伸的所有品類都是對手占有率很高(如英國航空、可口可樂、英國鐵路等)的產業，而這些對手對于客戶總是漫不經心，反應遲鈍。相反，維珍卻扮演著商業競爭中后起巨子的角色，他關心客戶需求，創新出替代性的服務。久而久之，消費者形成了凡是維珍延伸到的品類定會改變這個行業的認知。

　　衡量品牌核心聯想

　　通過維珍的案例可以發現，如果沒有核心的品牌聯想，即使原有品牌具有可靠質量優勢，品牌延伸后也并不樂觀。衡量品牌的核心聯想有兩條重要的依據：

　　技能和資產的可轉移性。佳潔士漱口水成功了，因為人們認為牙膏公司理應具備生產漱口水的能力。

　　互補性。延伸品類與原有品類有一定的相關性，因此寶馬自行車成功了。雖然自行車和汽車相距甚遠，但它為寶馬汽車的駕馭空間提供了互補。

　　此外，品牌的聲望或地位等無形特征也可以作為品牌延伸的重要依據，如萬寶龍的眼鏡、法拉利的香水。當延伸品類是以聲望聯想為匹配依據的品牌時，往往比以功能聯想為依據的品牌延伸得更遠。

　　以核心聯想選擇延伸品類

　　確定了品牌的核心聯想，接下來就要識別相關的延伸品類。如平安保險在“金融管家”的核心聯想上延伸到了銀行、信用卡、基金等系列品類。在這一階段，選擇延伸品類要遵循的首要標準是：與原品牌相匹配，也就是消費者應對延伸品牌沒有負面聯想。

　　倘若顧客認為延伸品牌與原品牌不相匹配，就會把注意力集中在匹配問題上，使原有品類建立起的感知質量和聯想難以實現轉移。霸王雖然通過洗發品類建立起了“中藥世家”的核心聯想與“防脫”的高感知質量，但是消費者實在不能接受洗發水和涼茶有相同的關聯。

　　最后需要從理念上認識的是： 品牌的成功取決于企業在商業模式、技術研發、流程管理、成本控制等領域形成的立體競爭優勢，而定位是自然而然的事，就像喬治·路易斯所說的“上廁所前先要把拉鏈拉開”一樣。