正如安踏董事局主席兼首席執(zhí)行官丁世忠所稱的“不學(xué)耐克”，本土運(yùn)動(dòng)用品行業(yè)的此番復(fù)蘇具有很強(qiáng)的中國(guó)特色。與耐克、阿迪達(dá)斯所堅(jiān)持的“輕資產(chǎn)”模式相比，安踏、匹克的經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)變得越來(lái)越重，愈加深度涉足產(chǎn)業(yè)鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)，包括生產(chǎn)和銷售。

　　在業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，在品牌和資源都輸于國(guó)際知名品牌的前提下，對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈上下游的深耕使得本土企業(yè)在成本控制和渠道改造上都更容易見效，也更容易幫助企業(yè)走出行業(yè)不景氣的泥潭。

　　難得一見的復(fù)蘇

　　中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌迎來(lái)幾年以來(lái)難得一見的業(yè)績(jī)復(fù)蘇。

　　各家的財(cái)務(wù)報(bào)告顯示，安踏2014上半年?duì)I收41.2億元，同比增長(zhǎng)22.4%，凈利潤(rùn)8.03億元，同比增長(zhǎng)28.3%;匹克上半年?duì)I收增加10.1%;特步集團(tuán)總收入同比增加1.8%，利潤(rùn)下降16.6%;361°上半年?duì)I收增長(zhǎng)4.6%，凈利潤(rùn)為2.63億元，同比增長(zhǎng)28.31% .

　　自2008年奧運(yùn)會(huì)以來(lái)，需求的迅速萎縮致國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品行業(yè)遭遇了史上最為嚴(yán)重的業(yè)績(jī)下滑和高庫(kù)存，各家公司也在通過密集關(guān)店的方式謀求生存。據(jù)記者統(tǒng)計(jì)，僅2012年一年，李寧 、安踏、特步等6家行業(yè)上市公司累計(jì)關(guān)閉的門店數(shù)即達(dá)5000家。

　　運(yùn)動(dòng)品行業(yè)的復(fù)蘇跡象，從各大公司2013年的財(cái)報(bào)上已經(jīng)有所顯現(xiàn)。2013年全年，安踏、匹克、特步等品牌雖然在營(yíng)收等多項(xiàng)數(shù)據(jù)上仍處下滑狀態(tài)，但較前幾年的下滑幅度已大幅收窄;在庫(kù)存等指標(biāo)上，各家公司也有不同程度的緩解。

　　中投顧問輕工業(yè)研究員朱慶驊表示，運(yùn)動(dòng)品牌行業(yè)在經(jīng)過多年掙扎之后出現(xiàn)了復(fù)蘇跡象，主要是中國(guó)經(jīng)濟(jì)開始出現(xiàn)回暖，體育品牌市場(chǎng)環(huán)境有所改善，消費(fèi)需求有所回升。同時(shí)，在行業(yè)低谷時(shí)期，各大體育品牌采取的內(nèi)部管理的調(diào)整似乎也初見成效。

　　盡管如此，多家公司的關(guān)店調(diào)整仍在持續(xù)，如上半年特步國(guó)際共關(guān)閉門店50家，361°關(guān)閉門店159家等。而李寧也依然未能扭轉(zhuǎn)虧損的態(tài)勢(shì)，其上半年雖然公司營(yíng)收同比增長(zhǎng)約8%，達(dá)31.37億元，但虧損達(dá)到了5.86億元，高于2013年全年虧損額——公司將此歸咎為大額減值撥備以及渠道建設(shè)支出等因素影響。

　　渠道改造初見成效

　　運(yùn)動(dòng)用品行業(yè)企業(yè)中，安踏的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)無(wú)疑是最具亮點(diǎn)的，盈利水平僅次于2011年時(shí)的巔峰狀態(tài)。

　　業(yè)內(nèi)人士分析稱，安踏的業(yè)績(jī)回暖，與其積極的渠道改造有關(guān)。從2012年起，安踏開始零售戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從原來(lái)的品牌批發(fā)模式轉(zhuǎn)型升級(jí)為品牌零售模式，積極協(xié)助經(jīng)銷商保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 。除了實(shí)施組織架構(gòu)扁平化、監(jiān)控零售銷售情況以及完善管理店內(nèi)庫(kù)存等措施外，安踏還通過分析ERP數(shù)據(jù)，判斷市場(chǎng)趨勢(shì)，并依此為經(jīng)銷商提供更精準(zhǔn)的指引。

　　安踏經(jīng)銷商對(duì)記者表示，一個(gè)非常大的變化是，以前品牌商只能管到有限的幾個(gè)分銷商，對(duì)零售門店沒有任何管理。但現(xiàn)在不僅會(huì)組織人力協(xié)助經(jīng)銷商進(jìn)行市場(chǎng)推廣，也會(huì)對(duì)經(jīng)銷商的貨品等細(xì)節(jié)問題提出建議。

　　匹克也在進(jìn)行類似的扁平化的渠道改革。“比方說(shuō)，以前浙江臺(tái)州的經(jīng)銷商是歸杭州的分銷商管理，但現(xiàn)在是直接對(duì)公司負(fù)責(zé)。”匹克有關(guān)負(fù)責(zé)人表示，此舉有助于減少經(jīng)銷商與公司間的溝通成本、提高終端反應(yīng)速度。而之前一些大的分銷商，管控的范圍更小，管理可以更精細(xì)，店鋪的效率和產(chǎn)出比原來(lái)反而更大。

　　運(yùn)動(dòng)行業(yè)市場(chǎng)人士馬崗表示，隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇和需求的萎縮，運(yùn)動(dòng)用品的黃金增長(zhǎng)期已過，這也意味著各大品牌商瘋狂開店的年代已經(jīng)過去，取而代之的是各家企業(yè)對(duì)門店的精細(xì)化管理，實(shí)現(xiàn)從規(guī)模到利潤(rùn)的訴求轉(zhuǎn)變。預(yù)計(jì)在未來(lái)數(shù)年內(nèi)，各家企業(yè)的關(guān)店動(dòng)作還會(huì)持續(xù)。但同時(shí)，門店的升級(jí)和改造將成為各家公司的重點(diǎn)任務(wù)。

　　本土化救贖

　　另一個(gè)支撐國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌業(yè)績(jī)回升的因素，被行業(yè)歸結(jié)為對(duì)供應(yīng)鏈的控制。丁世忠近日即提出，“不能完全學(xué)耐克模式，如果那樣我們就完蛋了。”

　　眾所周知，耐克和阿迪達(dá)斯在運(yùn)動(dòng)用品行業(yè)的模式是“輕資產(chǎn)”：只抓住產(chǎn)業(yè)鏈的設(shè)計(jì)、推廣等環(huán)節(jié)，將生產(chǎn)、銷售都交由外部公司運(yùn)作。

　　對(duì)比兩者，國(guó)內(nèi)企業(yè)商業(yè)模式近年來(lái)反而變得越來(lái)越重。安踏即表示，從上游的采購(gòu)、研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)，到下游的品牌營(yíng)銷、渠道的配送，再到相關(guān)的售后服務(wù)，安踏參與產(chǎn)業(yè)鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)。

　　匹克負(fù)責(zé)人表示，匹克和安踏都有自己的工廠，可采取通過自有產(chǎn)能來(lái)調(diào)節(jié)生產(chǎn)節(jié)奏，并幫助清理庫(kù)存，在行業(yè)增幅下滑時(shí)，有更多的回旋余地。比如在市場(chǎng)發(fā)生變化時(shí)，安踏與分銷商調(diào)整尚未生產(chǎn)付運(yùn)的訂單數(shù)量，以降低潛在庫(kù)存。同時(shí)，自有產(chǎn)能還可以使企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)需求進(jìn)行快速補(bǔ)單，以提升業(yè)務(wù)效率。

　　渠道改革也正是“資產(chǎn)變重”的一個(gè)體現(xiàn)，不僅與經(jīng)銷商的合作日益緊密，而且為了加強(qiáng)對(duì)終端的掌控，各家企業(yè)近年來(lái)不約而同地提升了直營(yíng)門店的比例。

　　“這也將是行業(yè)的趨勢(shì)。”馬崗認(rèn)為，與耐克和阿迪達(dá)斯相比，本土的運(yùn)動(dòng)品牌無(wú)論是在發(fā)展階段或是品牌影響力上都無(wú)法與之抗衡，這也決定了本土運(yùn)動(dòng)品牌在商業(yè)模式上不能生搬硬套。相反，若本土品牌夯實(shí)生產(chǎn)、銷售以及售后等環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)，其未來(lái)極有可能形成與外資大鱷“分庭抗禮”的核心競(jìng)爭(zhēng)力。