應(yīng)該說，上述的情景設(shè)計提供了服裝產(chǎn)業(yè)O2O的完美協(xié)同，然而，這些看上去很美的想法在現(xiàn)實中卻不可避免地碰了壁。

　　業(yè)內(nèi)專家告訴《中國經(jīng)營報》記者：“在零售行業(yè)的O2O進(jìn)程中，服裝產(chǎn)業(yè)是最早試水的一個行業(yè)，也是在O2O上遇挫最多的一個行業(yè)。最知名的案例綾致集團(tuán)，時至今日，真正通過O2O產(chǎn)生的訂單少之又少。”

　　值得注意的是，致力于打造服裝企業(yè)O2O戰(zhàn)略的兩類企業(yè)，一類來自于傳統(tǒng)的服裝品牌，需要用互聯(lián)網(wǎng)思維重構(gòu)整個業(yè)務(wù)流程和管理架構(gòu)，而對于新的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，打造服裝品牌的知名度和做大流量又是一個問題，加上O2O本質(zhì)上對供應(yīng)鏈的要求，對新興企業(yè)的挑戰(zhàn)更大。

　　O2O專業(yè)研究與服務(wù)機(jī)構(gòu)品途網(wǎng)總經(jīng)理劉宛嵐告訴記者：“相對于新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，我倒覺得傳統(tǒng)的服裝品牌在O2O的戰(zhàn)略布局上更有優(yōu)勢，因為它們更熟悉服裝行業(yè)的供應(yīng)鏈，對供應(yīng)鏈的把控能力更強(qiáng)。”

　　服裝產(chǎn)業(yè)O2O發(fā)力供應(yīng)鏈

　　盡管服裝產(chǎn)業(yè)在O2O的進(jìn)程上已經(jīng)走了四五年，盡管人們還很難舉出幾個成功的企業(yè)，但是，服裝品類的網(wǎng)上銷售數(shù)據(jù)卻為服裝產(chǎn)業(yè)的O2O勾勒了一個美好的未來。

　　來自國家商務(wù)部的數(shù)據(jù)顯示，2014年第二季度中國網(wǎng)上零售B2C整體交易規(guī)模為3204.7億元，中國B2C市場服裝品類交易規(guī)模為877.3億元，同比增長47.2%。

　　這還不算，根據(jù)淘寶“雙十一”大數(shù)據(jù)分析：服飾是“雙十一”主打品類，線下品牌基本占據(jù)各品類前十名。2013年“雙十一”天貓與淘寶支付寶總交易額達(dá) 到350億元，同比增長83%，近5年的復(fù)合增長率達(dá)到400%以上。就是在這一巨幅增長之下，天貓銷售額排名前十的品牌中，有7家來自服裝家紡行業(yè)，這 從一個側(cè)面反映了服飾在電商中的地位以及其發(fā)展的成熟度。

　　服裝產(chǎn)業(yè)O2O似乎已經(jīng)是一個能看到的巨大蛋糕，這個神話從“凡客”開始，一直到吳波，這個離開拉手網(wǎng)創(chuàng)辦美加樂的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)家，曾經(jīng)服務(wù)過國美電器和新日電動車的拉夏貝爾現(xiàn)任高級常務(wù)副總裁胡剛，幾乎都看好了服裝產(chǎn)業(yè)O2O所帶來的盛宴。

　　然而，“凡客”雖然是在用互聯(lián)網(wǎng)的模式做銷售，但其未改變骨子里的“爆款理念”，這似乎與崇尚個性化消費(fèi)的時代難以合拍。美加樂從一開始就看到了“爆款 導(dǎo)致大量庫存積壓”的問題，希望做小眾，量小款新，款式更新速度要快，但卻面臨供應(yīng)鏈的整合難題，人工智能的選款亦尚需時日。

　　吳波告訴 記者：“我們在這個領(lǐng)域做了一年半，發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈?zhǔn)亲罡�本的問題，ZARA也好，H&M也好，他們能做到每一款的量不多，而且可以不斷推出新款，適 應(yīng)了這個消費(fèi)者個性化需求的時代，進(jìn)而改造了自己的供應(yīng)鏈。因此，以前一款衣服可能要做2000件，現(xiàn)在只要做50件就行了。”

　　遵循這一理念，吳波強(qiáng)調(diào)：“我不認(rèn)為工廠一定非得2000件才起做，事實上，只要你不斷有新款，這個量能上去，一定有愿意嘗試做50件的工廠，我們就是要找到這樣的合作伙伴來合作。”

　　同時，吳波認(rèn)識到人工選款總是會存在這樣或那樣的問題，因此美加樂提出的人工智能的概念，即在整合大量數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，由電腦提供選款，避免人為主觀因素 的影響。“比如淑女裝的設(shè)計者，隨著年紀(jì)變大，他們主觀上的設(shè)計風(fēng)格很可能不再符合新興少女的款式需求，但電腦就沒有這種問題。”

　　互聯(lián) 網(wǎng)出身的吳波顯然有著極強(qiáng)的互聯(lián)網(wǎng)思維，代表著新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在O2O方向上的探索。在他看來，即便是服裝產(chǎn)業(yè)的O2O，也需要不斷的迭代。 “紡織機(jī)最早出現(xiàn)的時候比人工紡線快不了多少，還需要人來看著，只是技術(shù)的不斷迭代和進(jìn)步最終形成了現(xiàn)代化的大生產(chǎn)。服裝O2O戰(zhàn)略在人工智能的發(fā)展方 面，同樣也需要經(jīng)歷迭代。一開始需要有人來幫助電腦實現(xiàn)選款方面的工作，但最終電腦積累的數(shù)據(jù)越來越多，處理能力越來越強(qiáng)時，人工智能將會發(fā)揮重要作 用。”

　　對于吳波在服裝O2O上的路徑設(shè)計，劉宛嵐則有不同的意見：“現(xiàn)代化大生產(chǎn)有它的規(guī)律，每款衣服做2000件是因為它可以最大限 度地降低成本，而ZARA、H&M之所以能夠?qū)崿F(xiàn)款多量少，是因為它們在全球有足夠多的銷售渠道把量分散掉了。這仍然是供應(yīng)鏈的設(shè)計問題。”

　　目前，美加樂線下店的數(shù)量仍然有限，而吳波將美加樂交由職業(yè)經(jīng)理人，自己轉(zhuǎn)身再創(chuàng)美奧家(互聯(lián)網(wǎng)房地產(chǎn)企業(yè))的行為，讓外界猜測這個互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)模式是否遇到了一些問題。不過，按照吳波的設(shè)計，美加樂將會在明年發(fā)力，而目前人工智能的開發(fā)成為其發(fā)力供應(yīng)鏈的重中之重。

　　傳統(tǒng)企業(yè)更有優(yōu)勢

　　再來看傳統(tǒng)企業(yè)布局O2O的案例。8月9日，中國多品牌時尚集團(tuán)拉夏貝爾的天貓官方旗艦店正式開業(yè)，8天營業(yè)額即突破100萬元。

　　這讓這家傳統(tǒng)的服裝品牌企業(yè)看到了來自互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)會，拉夏貝爾高級常務(wù)副總裁胡剛告訴記者：“依托現(xiàn)有的五千家直營門店，通過與天貓等電商渠道的合作，拉夏貝爾將立足B2C，布局O2O，實現(xiàn)全渠道無縫銷售閉環(huán)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。”

　　據(jù)胡剛透露：“拉夏貝爾將實現(xiàn)以新品為主的線上線下同款同價活動操作模式，近期將設(shè)計有5種O2O的場景模式在上千家門店進(jìn)行試點。比如系統(tǒng)分派訂單， 即顧客網(wǎng)上下單后，不再是公司總部統(tǒng)一發(fā)貨，而是由系統(tǒng)將其訂單分配到離顧客最近的門店，由門店直接發(fā)貨，保證了發(fā)貨的速度和效率。”

　　再比如，顧客在網(wǎng)上看好衣服，在下單前系統(tǒng)會提示其是否到就近門店進(jìn)行體驗試穿，顧客可以在下拉菜單中看到最近門店的地址。因為服裝是體驗性很強(qiáng)的商品，這個場景設(shè)計保障了線上線下功能的很好協(xié)同。

　　再以配飾推送為例，以前的配飾推送的場景設(shè)計主要體現(xiàn)在網(wǎng)上，即顧客在網(wǎng)上下單后，系統(tǒng)會推薦相關(guān)的配飾。很多做服裝O2O的企業(yè)后來反饋，這個看上去 很美的設(shè)計根本就少有人使用，尤其是店面下單的顧客。“已經(jīng)在店里直接體驗了，誰還會再去網(wǎng)上看”是這個時代典型的消費(fèi)模式。而拉夏貝爾的設(shè)計則在于，不 管顧客是在線上還是線下下單，當(dāng)貨物快遞到家的時候，配送人員同時會帶上相關(guān)配飾，由顧客現(xiàn)場試穿，合適可以留下，不合適可以帶走。

　　不過，拉夏貝爾的線上布局只是剛剛開始，在今年正式進(jìn)駐天貓開設(shè)旗艦店之前，這家有著七八十億元銷售額的企業(yè)，在淘寶上非經(jīng)拉夏貝爾官方授權(quán)的商家銷售額已超過3個億。

　　胡剛表示：“淘寶、天貓的一系列銷售數(shù)據(jù)顯示，線下傳統(tǒng)服飾品牌在線上有強(qiáng)大的號召力，線上品牌風(fēng)光不再，頹勢逐漸顯現(xiàn)。而未來的10年，將會是傳統(tǒng)企 業(yè)電商化的黃金10年，憑借著品牌運(yùn)營能力、對工業(yè)的深刻理解和對工業(yè)及供應(yīng)鏈的強(qiáng)效控制力，依托自身龐大資源，從線上、線下雙線全渠道進(jìn)軍，以蓄勢已久 的品牌競爭力和企業(yè)硬實力取得網(wǎng)絡(luò)電商的主動權(quán)。”

　　然而，值得注意的是，在O2O的戰(zhàn)略布局上，拉夏貝爾并不能代表所有的傳統(tǒng)服裝品 牌，因為國內(nèi)大部分服裝品牌的渠道模式走的是加盟店，而不是直營店，這讓O2O本有之義的同款同價很難推進(jìn)，如果顧客都到線上購買了，加盟店的利益誰來保 護(hù)，這不可避免地蘊(yùn)含著線上和線下的利益沖突。由O2O倒逼的供應(yīng)鏈和企業(yè)的組織變革，對于加盟店體系則具有更大的挑戰(zhàn)。這也將是傳統(tǒng)服裝品牌在O2O戰(zhàn) 略實施上的難點。

　　對于拉夏貝爾來說，線上線下協(xié)同的供應(yīng)鏈模式也正在考驗著它的運(yùn)營能力，如何在設(shè)計時實現(xiàn)一次制版，如何更好的同步線上線下的銷售信息，是其有待著力改善的方面。

　　“云貨架”面臨商場難題

　　與拉夏貝爾的直營店模式不同，中國大部分傳統(tǒng)服裝品牌都是進(jìn)入商場進(jìn)行銷售，這些品牌的O2O模式卻面臨著商場管理模式上的挑戰(zhàn)。

　　劉宛嵐告訴記者：“美特斯邦威提出‘云貨架’的概念，即消費(fèi)者到實體店只是進(jìn)行體驗試穿，實體店不再保留大量庫存，如果合適，消費(fèi)者就可以在線上下單。 這將大大降低企業(yè)的運(yùn)營成本，也能解決很多因號碼不全導(dǎo)致的庫存積壓。但是，‘云貨架’的真正實施卻面臨很多現(xiàn)實中的問題。”

　　以美特斯 邦威為例，美特斯邦威服飾在“云貨架”等O2O模式上的探索，目前還未帶來可見的成果。美特斯邦威于7月初正式啟動“云貨架”計劃，為所有直營店以及加盟 店提供“網(wǎng)上網(wǎng)下一盤貨，貨品全流通”服務(wù)。但由于此前美特斯邦威2012、2013兩大財年的業(yè)績下滑(從2013年度財報看出，美特斯邦威服飾全年實 現(xiàn)營業(yè)收入78.9億元，較上年同期下滑17%;凈利潤4.3億元，同比大跌52%)，讓外界對傳統(tǒng)企業(yè)在O2O上布局持保留意見。

　　在 劉宛嵐看來，對于大多數(shù)要進(jìn)入商場銷售的服裝企業(yè)來說，O2O布局的最大障礙就來自商場。由于商場目前主要的收入模式是“進(jìn)場費(fèi)+收入分成”，收入分成占 了商場收入的很大部分，如果商場里的服裝品牌都改成線上銷售模式，商場的收入從何而來就成了問題。正因如此，很多商場會非常委宛地禁止商場內(nèi)的服裝品牌推 銷企業(yè)旨在進(jìn)行線上銷售的二維碼。

　　同時，服裝企業(yè)的銷售管理模式也會構(gòu)成相應(yīng)影響，比如促成線上銷售業(yè)績是否會向商場里的線下推銷員提供獎勵，獎勵的幅度如何，都將影響線下向線上的顧客引流。

　　“目前，只有像杰克瓊斯等綾致集團(tuán)旗下不多的服裝品牌，消費(fèi)者可以在店里掃描到二維碼，這是商場出于吸引客流的原因給予的特別政策，大部分服裝品牌仍然受制于商場的銷售政策。” 劉宛嵐表示。

　　破冰者當(dāng)然也有，比如日本的關(guān)西百貨目前就意識到，創(chuàng)造良好的購物體驗是商場與場內(nèi)品牌的共同價值，一味的強(qiáng)調(diào)線下，會造成消費(fèi)者的購物不便，影響消費(fèi) 體驗，最終會讓消費(fèi)者逃離商場。因此，關(guān)西百貨推出了自己的線上系統(tǒng)，人們可以通過線上更方便地找到自己需要的東西在哪個貨架。

　　但是， 對于國內(nèi)的大多數(shù)商場來說，認(rèn)識到這一“共同價值”仍然需要假以時日。尤其是互聯(lián)網(wǎng)引流成本和商場的引流成本正在逐漸接近。劉宛嵐就表示：“早期天貓等互 聯(lián)網(wǎng)平臺的引流成本是比較低的，但隨著大量企業(yè)的進(jìn)入，引流成本已經(jīng)變得越來越高，這讓線下的引流價值開始進(jìn)一步體現(xiàn)。”

　　吳波表示：“線下的成本不一定就會高于線上。假設(shè)一個店鋪一個月的租金是1萬元，而線上快遞一件衣服的成本是10元，那么線上只需要賣過1000件衣服，它的成本就會低于線下，這還不考慮線上引流可能需要投入的費(fèi)用。”

　　由此，當(dāng)線下價值逐漸得到突顯的時候，商場如何認(rèn)識到互聯(lián)網(wǎng)化的價值所在，并由此構(gòu)建出一個新的業(yè)務(wù)管理模式，將直接影響大多數(shù)服裝品牌在O2O戰(zhàn)略上的推進(jìn)程度。