回首過去的十年，水泥行業(yè)為技術(shù)結(jié)構(gòu)調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整付出了巨大的代價——經(jīng)濟的發(fā)展使市場急劇成長，技術(shù)換代帶來新一輪發(fā)展變革，企業(yè)更注重于考慮自身的成長和規(guī)模，努力借著市場的發(fā)展成就自己的發(fā)展，尚處于“搶肉吃”的階段，抓的是價值最低的“生產(chǎn)環(huán)節(jié)”，而與上下游的談判能力則很低，在成本上漲、下游價格暴漲中“卡殼”，用低價格擠壓落后產(chǎn)能出局，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的升級。

　　2010年是行業(yè)發(fā)展的轉(zhuǎn)折點。水泥行業(yè)似乎從未像2010年這般波折起伏，上半年的淡季、產(chǎn)能過剩和對4萬億是否透支未來的擔(dān)憂交錯夾雜，而下半年限電帶來了行業(yè)久違的熱鬧和精彩……“十一五”的收官之年，給企業(yè)上了最生動的一課，也給我們帶來了思考：究竟怎樣的經(jīng)營理念、經(jīng)營方式才是最佳之道?

　　此次限電的來臨，讓企業(yè)從“大落”到“大起”，特別是華東等成熟市場，需求進入平穩(wěn)，企業(yè)優(yōu)勝劣汰，區(qū)域領(lǐng)軍的作用便尤顯重要。而“十二五”的主調(diào)是改變經(jīng)濟發(fā)展方式，環(huán)境保護和節(jié)能減排仍是重點，水泥等高能耗、產(chǎn)能過剩產(chǎn)業(yè)面臨沖擊和調(diào)整。價值回歸已成為行業(yè)的訴求。

　　《國發(fā)27號文》的頒發(fā)已明確指出企業(yè)的發(fā)展方向，煤炭、鋼鐵的并購已經(jīng)熱火朝天地開始，而水泥并購還處在初級階段，企業(yè)從新建到并購方式的轉(zhuǎn)變是個新課題、新挑戰(zhàn)。并購是企業(yè)自主行為，也是個長久的過程，從前期調(diào)查，到中間執(zhí)行，到后期整合。協(xié)同，并最終反應(yīng)到利潤，才是并購的靈魂所在。但這種并購，主要是大集團借助資本市場來進行區(qū)域布局，中小企業(yè)大多并不具備這樣的平臺。“十二五”是大集團的時代。提高集中度，提高競爭層級，是行業(yè)進步的表現(xiàn)。

　　“十二五”總量能到什么程度，而大集團在當(dāng)中的控制力能到什么程度，從而能夠從產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)提升產(chǎn)品生產(chǎn)的價值，從而真正實現(xiàn)水泥行業(yè)的“微笑曲線”?行業(yè)在“十二五”中行進。