自2007年以來(lái)，國(guó)內(nèi)化肥市場(chǎng)全面進(jìn)入供大于求的新階段，問(wèn)題相當(dāng)突出，矛盾錯(cuò)綜復(fù)雜，這是當(dāng)前化肥行業(yè)面臨的新形勢(shì)，是所有矛盾和問(wèn)題的根源所在，也是化肥流通企業(yè)發(fā)展面臨的最突出的課題。對(duì)此，應(yīng)當(dāng)充分認(rèn)識(shí)，積極應(yīng)對(duì)，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略層面做出正確謀劃。

化肥市場(chǎng)供大于求:企業(yè)需在認(rèn)識(shí)中把握機(jī)遇

當(dāng)前化肥市場(chǎng)的基本特征，就是四個(gè)字——“供大于求”。如何認(rèn)識(shí)供大于求，我認(rèn)為應(yīng)當(dāng)把握以下四點(diǎn)：

其一，化肥供大于求是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的常態(tài)，是化肥產(chǎn)業(yè)發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物。經(jīng)過(guò)三十多年的改革發(fā)展，商品市場(chǎng)無(wú)非三種基本狀態(tài)，即供大于求、供不應(yīng)求、供求平衡。供求平衡的情況極少，是相對(duì)的；不平衡才是常態(tài)，是絕對(duì)的，我國(guó)化肥從短缺到自給自足，再到產(chǎn)品過(guò)剩、供大于求，是發(fā)展的必然產(chǎn)物，只不過(guò)化肥行業(yè)至今經(jīng)歷得較少，對(duì)此不要大驚小怪。

其二，化肥供大于求有一定的周期性。周期性基本表現(xiàn)就是逢多必少、逢少必多、逢高必低、逢低必高，周期性中就存在著機(jī)遇性。

其三，化肥供大于求具有較強(qiáng)的破壞性。供大于求使全國(guó)化肥行業(yè)損失巨大，資源浪費(fèi)、低效運(yùn)行，供求關(guān)系失衡，行業(yè)無(wú)序發(fā)展。

其四，化肥供大于求具有明顯的全面性。主要標(biāo)志是，產(chǎn)能過(guò)剩、產(chǎn)品過(guò)剩，大部分品種絕對(duì)過(guò)剩，個(gè)別品種相對(duì)過(guò)剩。

供大于求帶來(lái)的新問(wèn)題:企業(yè)處于十字路口

化肥市場(chǎng)供大于求，短期看對(duì)農(nóng)民是福音，但給企業(yè)帶來(lái)了相當(dāng)大的麻煩和問(wèn)題。

問(wèn)題一：生產(chǎn)企業(yè)價(jià)格低位運(yùn)行，促成產(chǎn)銷直接見(jiàn)面。產(chǎn)銷直接聯(lián)系是遲早的，供大于求的形勢(shì)加快了其進(jìn)程，目前這種動(dòng)機(jī)和想法都已經(jīng)出現(xiàn)。

問(wèn)題二：流通企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)加大，利潤(rùn)空間大大縮小。風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自多個(gè)方面，包括進(jìn)、銷價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)，大庫(kù)存的風(fēng)險(xiǎn)，逐步被邊緣化的風(fēng)險(xiǎn)，化肥經(jīng)營(yíng)真正進(jìn)入微利時(shí)代。

問(wèn)題三：消費(fèi)者持幣觀望，形成買方市場(chǎng)。

問(wèn)題四：不排除國(guó)家出臺(tái)政策給予引導(dǎo)，緩解供求；盡管行業(yè)自律和協(xié)同有所欠缺，也不排除生產(chǎn)企業(yè)聯(lián)盟限產(chǎn)，自我調(diào)節(jié)供求。

問(wèn)題五：市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈殘酷，廣告戰(zhàn)、價(jià)格戰(zhàn)、網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)將貫穿經(jīng)營(yíng)全過(guò)程。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)更多，不僅來(lái)自流通渠道，更可怕的是生產(chǎn)企業(yè)將把目光轉(zhuǎn)向終端，競(jìng)爭(zhēng)難度加大，競(jìng)爭(zhēng)后果難以預(yù)知和控制。

問(wèn)題六：化肥供大于求的矛盾與國(guó)際金融危機(jī)沖擊的矛盾交織糾結(jié)，使問(wèn)題更加復(fù)雜化，化肥流通企業(yè)處于何去何從的十字路口。

企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略謀劃：找到超越和轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵點(diǎn)

在供大于求的市場(chǎng)新形勢(shì)下，化肥流通企業(yè)不能指望貨源短缺再有，不能指望暴利再來(lái)，不能指望獨(dú)家經(jīng)營(yíng)再現(xiàn)，而應(yīng)當(dāng)從以下幾點(diǎn)出發(fā)，搞好戰(zhàn)略謀劃，找到超越和轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵點(diǎn)。

關(guān)鍵點(diǎn)之一：調(diào)整戰(zhàn)略定位。當(dāng)前，化肥流通企業(yè)處于十字路口，但化肥經(jīng)營(yíng)既不是朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，也不是夕陽(yáng)作坊，而是永恒的事業(yè)。基于對(duì)供大于求的整體分析和企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)，有必要進(jìn)行如下戰(zhàn)略定位：

一業(yè)為主，多元發(fā)展。化肥經(jīng)營(yíng)是企業(yè)的優(yōu)勢(shì)所在，必須堅(jiān)持一業(yè)為主，但不能僵化，還要多元發(fā)展。流通為主，產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)。要積極向生產(chǎn)、終端兩頭延伸。

化肥養(yǎng)家，多元發(fā)家。微利時(shí)代已經(jīng)到來(lái)，指望化肥經(jīng)營(yíng)發(fā)家不太現(xiàn)實(shí)，但養(yǎng)家糊口沒(méi)有問(wèn)題；發(fā)家的希望還是要落在多元發(fā)展上。具體來(lái)說(shuō)應(yīng)把握好以下四個(gè)要點(diǎn)：

要點(diǎn)之一，在于如何認(rèn)識(shí)和謀劃多元的問(wèn)題。多元應(yīng)當(dāng)是符合省情的多元，宜工則工，宜農(nóng)則農(nóng)，如從黑龍江農(nóng)業(yè)省的省情出發(fā)，就應(yīng)當(dāng)是圍繞“農(nóng)”字就近多元。

要點(diǎn)之二，堅(jiān)定地認(rèn)識(shí)到多元發(fā)展勢(shì)在必行。但又需要一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，不可能一蹴而就。要堅(jiān)定不移，持之以恒地推進(jìn)。

要點(diǎn)之三，與企業(yè)多元化戰(zhàn)略相匹配的各種復(fù)合型管理人才的支撐。應(yīng)當(dāng)以復(fù)合型管理人才為培養(yǎng)和引進(jìn)重點(diǎn)，強(qiáng)化人力資源的支撐。

要點(diǎn)之四，多元是有限多元，須慎重選擇隔行多元。

關(guān)鍵點(diǎn)之二：從機(jī)制入手，減少環(huán)節(jié)，降低成本。這是流通企業(yè)應(yīng)對(duì)供大于求的必然措施，如果說(shuō)化肥流通之前還可以層層加價(jià)，現(xiàn)在和未來(lái)看肯定是辦不到了。要調(diào)整企業(yè)內(nèi)部體制和機(jī)制，減少中間環(huán)節(jié)，最大限度降低運(yùn)營(yíng)成本。

關(guān)鍵點(diǎn)之三：注重培育經(jīng)營(yíng)特色。一是通過(guò)品牌體現(xiàn)特色，把品牌優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到極致。二是通過(guò)品種體現(xiàn)特色，開(kāi)發(fā)新品種。三是通過(guò)品質(zhì)體現(xiàn)特色，確保產(chǎn)品質(zhì)量。四是通過(guò)品位體現(xiàn)特色。品位不是簡(jiǎn)單的商業(yè)設(shè)計(jì)和炒作，而是真正根據(jù)農(nóng)民的需求搞營(yíng)銷，通過(guò)為農(nóng)民服好務(wù)突出品位。這是與其他行業(yè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的明顯區(qū)別之一。

關(guān)鍵點(diǎn)之四：發(fā)展產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)，延長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)鏈。主要是三個(gè)產(chǎn)業(yè)化，一是發(fā)展化肥產(chǎn)業(yè)化，向上游延伸，控制資源。二是發(fā)展種子產(chǎn)業(yè)化，與科研、教學(xué)等方面對(duì)接、合作，實(shí)行繁育、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)一體化，形成總體競(jìng)爭(zhēng)力。三是發(fā)展糧食產(chǎn)業(yè)化，探索糧肥套作的新模式。

關(guān)鍵點(diǎn)之五：全面提升營(yíng)銷水平。這是非常緊迫的課題，不能只會(huì)做供不應(yīng)求的生意，不會(huì)做供大于求的生意,要將提升營(yíng)銷水平作為重中之重來(lái)謀劃和實(shí)施。主要抓好六件事：一是抓好以直營(yíng)店為主的終端網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，拿出標(biāo)準(zhǔn)、做出規(guī)劃、做好預(yù)算。二是以經(jīng)理為重點(diǎn)、以銷售骨干為支撐的營(yíng)銷隊(duì)伍建設(shè)。包括培訓(xùn)、授權(quán)、利益傾斜等措施。三是以利益分配為杠桿的機(jī)制建設(shè)。在分銷隊(duì)伍的利益分配和激勵(lì)機(jī)制上下功夫。四是抓好以工廠為重點(diǎn)的產(chǎn)銷聯(lián)盟。主要是緊密與生產(chǎn)廠家的聯(lián)系，最大限度地發(fā)揮貨源和價(jià)格優(yōu)勢(shì)，控制風(fēng)險(xiǎn)。五是抓好以現(xiàn)金流為核心的經(jīng)營(yíng)管理。要千方百計(jì)加快資金周轉(zhuǎn)，減少財(cái)務(wù)費(fèi)用；要最大限度控制庫(kù)存，防止資金鏈斷裂，確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果保值，特別要充分認(rèn)識(shí)零庫(kù)存在供大于求形勢(shì)下的積極意義；要確保資金流動(dòng)的良性化，形成一個(gè)安全的商業(yè)模式。六是要針對(duì)供大于求的新形勢(shì)調(diào)整營(yíng)銷模式，細(xì)化盈利模式，找準(zhǔn)盈利點(diǎn)。流通企業(yè)特別是大型流通企業(yè)在很大程度上要向生產(chǎn)廠家要利潤(rùn)，利用優(yōu)勢(shì)要返點(diǎn)。

關(guān)鍵點(diǎn)之六：完善經(jīng)營(yíng)理念。一是在競(jìng)爭(zhēng)中突出“競(jìng)合”的理念，要認(rèn)識(shí)到只有對(duì)手，沒(méi)有敵人。二是樹立薄利多銷的理念。三是安全經(jīng)營(yíng)、穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的理念。要把庫(kù)存成本降到最低，不給來(lái)年留包袱。四是通過(guò)履行社會(huì)責(zé)任，爭(zhēng)取政策支持。五是從全局利益出發(fā)，加強(qiáng)協(xié)調(diào)、配合，顧全和維護(hù)大局。

關(guān)鍵點(diǎn)之七：提高素質(zhì)，確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。根本在于提高三個(gè)能力：提高經(jīng)營(yíng)班子的決斷指揮力；提高企業(yè)的調(diào)控力，充分發(fā)揮經(jīng)營(yíng)、服務(wù)的作用，提高調(diào)控的科學(xué)性；提高分銷機(jī)構(gòu)的執(zhí)行力，使之不折不扣、舉一反三地執(zhí)行集團(tuán)的戰(zhàn)略和要求。