7年時間7000家加盟網點，美素用業績證明“革新”的必須性和必要性。隨著美素大品牌戰略的提出，如何有效地引導傳統美容院轉型，加快品牌發展，實現兩線平穩過渡成為美素迫在眉睫的問題。

        是退?是守?還是攻?

        茜茜美容院是美素遍布全國上千家網點中一家很不起眼的加盟店，80㎡的營業面積僅夠容納五張床位、3名年輕美容師和老板四年的從業經歷，是茜茜美容院得以立足的全部資源。

       “別人都說我幸運，選了一個好品牌。其實跟日化不同，進美容院消費的顧客很少是沖著產品來做美容的。”茜茜美容院老板吳茜（化名）說，當初美素承諾可以幫其解決新客進店少、老客流失多的問題，她便毫不猶豫地接納了開“前店”的想法，雖然得為此“犧牲”一張美容床，并“燒掉”三千多元的裝修費。緊鄰步行街商圈的茜茜美容院憑借開放式的“前店”經營，為封閉的美容院吸引了大量客流，提升了知名度。從守在店里等客，到客人主動進店，看著每月成倍增長銷售業績，吳茜琢磨著在附近寫字樓再開一家美容院時，美素卻開始大力推廣“前店后院”升級版“一址兩店”和“3S”模式。與此同時，憑借明星代言、媒體廣告的“組合拳”，美素的知名度迅速提升，加盟店進貨折扣也水漲船高。服務的利潤越攤越薄，美容院的客流吞吐量又有限，產品每年回款7-8萬元已相當不錯，如何完成今年的保底任務量15萬元成為吳茜最頭疼的事情，完成不了美素就會進駐當地一家銷售額達3000元／天的日化店。是退出不做，還是繼續守著“一畝三分田”過日子，亦或是響應公司政策籌備日化店，美容師出身的吳茜犯愁了。代理美素的武漢華峰美容用品公司總經理葛勇峰告訴記者，類似吳茜這樣面對轉型猶豫不決的人在湖北有十多人。而華北、華東、西南和西北等地區的美素代理商也表示，新模式剛提出時部分客戶確實有想法，但通過一年多的培訓教育已有過半數的加盟網點跟隨公司步伐做了相應調整。

       “漸進式”渠道革新

       “品牌要發展，商家不配合就得放棄。”葛勇峰直言。據悉，美素在全國的30多名經銷商，大多是跟隨該品牌一起成長發展的。從傳統美容院、“前店后院”到“3S”日化店，代理商跟廠家一樣都是摸著石頭過河。

        “誰也不能保證哪種模式能成功，但不進則退。”昆明伊爾靚公司老板周月龍說，目前，美素在云南共開發了180家加盟店，其中日化店占40%，“前店后院”占30%，美容院占30%。為配合品牌快速發展，年初開始周月龍每月額外支出6萬元的人力、物力組建美素專營公司，一方面引導傳統美容院轉型，并適時引導“前店后院”開分店；另一方面開發A類日化網點。“美容院對區域保護、價格體系很敏感，但個別店鋪的不求上進會成為品牌發展的絆腳石。因此，對于不愿意轉型又完不成保底任務的美容院，我們只能停止供貨。”

       為防止渠道轉型過快對品牌穩定發展造成不利影響，在陜西擁有160家美素加盟店的陜西綠世界美容有限公司采取“抓大放小”策略，該公司總經理趙君表示月銷量15000元的A類美容院暫時不調整。主要是從月銷售3000元和800元的B、C兩類中小型店入手，調整網點，將貨品轉移到陜北、關中、陜南共93個縣城的近200家專賣店的A類店鋪中銷售。與美素合作四年，年銷售額近20萬元的陜西岐山縣蘇小俠告訴記者，她正考慮再租個30平方米的店鋪經營日化。“我們美容院在縣城已經擁有很多老客戶，開日化店一方面是配合品牌發展需要，另一方面也是想尋求銷量突破。”此次在傳統美容院轉型過程中，東南沿海的福建省成績最為顯著，負責美素閩北市場的福建豐彩美業機構總經理林盛文告訴記者，從去年至今已經90%的美容院跟隨美素一起轉型，目前日化店已有60多家，美容院僅剩20家。“沿海地區的經營者思維比較活躍，容易接受新鮮事物。當然這也離不開廠家循序漸進的教育培訓。”

       “分而治之”

       “美素能有今天的成績，美容院功不可沒。”一位不愿意透露姓名的經營者說，對此，美素品牌創始人鄭春影曾接受記者采訪時一再強調，美素進軍日化線不是拋棄美容院，而是帶領美容院尋找新的利潤增長點，個別跟不上品牌發展思路的店家只能被淘汰。

       “這兩年，美容院的信譽受到嚴峻考驗，原來炒概念的泡末逐個破滅，產品種類和數量在銳減，美容院線整體市場份額呈緩慢增長趨勢。如何將美容院線和日化線二者有機結合，形成資源互補，最終服務好消費者才是關鍵。”鄭春影表示，曾經兼顧日化線和專業線的經營模式已逐漸成為美素發展的包袱，伽藍集團未來兩年將從產品定位、價格、人群等方面徹底將美容院線和日化線渠道分開操作，實現美素大品牌戰略健康、良性運作的第一步。鄭春影堅信隨著專業美容市場的大洗牌，勢必會淘汰一些中小品牌，同時涌現一批有影響力的企業，伽藍集團自然不會放棄這塊耕耘已久的“蛋糕”。至于未來美素代理商會否隨著渠道變革而“分而治之”，伽藍集團表示一切得看品牌發展的需要。