從1985年擔任上海家用化學品廠廠長起，雖幾經沉浮，葛文耀始終堅守在化妝品市場第一線。在他手里，一個個化妝品民族品牌誕生、成長、壯大，有的品牌則已進入國際市場。

　　23年后的今天，上海家化股份公司已名副其實地成為中國化妝品行業的領頭羊，品牌梯隊布局合理，被管理專家譽為波士頓矩陣理論的經典詮釋：上海家化的美加凈寶刀未老，每年仍為上海家化貢獻大量利潤；六神仍能保持穩健增長，2005年打敗寶潔公司的激爽品牌后，他一直是上海家化的現金奶牛；佰草集增長迅速，正在成為上海家化新的“金牛”；清妃和高夫品牌經過一段時間培育后，收入有望加速增長；而瞄準高端市場的雙妹，則將在2009年一季度上市，有望成為上海家化新的增長點……

　　其實，現在輝煌的上海家化曾兩次大難不死。1990年的合資讓家化耽誤了幾年發展時間，1998年兼并上海日化后，葛文耀把主要精力放在了集團公司，也讓上海家化到2003年才恢復元氣。但也正因為歷經這兩次危機，讓上海家化有了應對危機的經驗和準備，因此，面對這次金融危機，盡管葛文耀預言，2009年中國化妝品業甚至可能出現零增長。但哪怕如此，葛文耀也不為所動，他認為，上海家化在接下去幾年還能保持較快增長。

　　合資風波

　　在20世紀80年代的上海國企掌門人中，葛文耀的市場意識和洞察力就已表現得淋漓盡致。

　　1985年，葛文耀擔任上海家化廠廠長，當時中國國企改革才剛開始，中國消費市場特別是日用輕工業產品還是賣方市場，消費旺盛，產品短缺嚴重。許多產品只要能保證生產和質量，幾乎什么都能賣出去。但葛文耀意識到，中國市場總有一天會進入買方市場，國家也不可能對所有的國有企業一直大包大攬下去，國企總有一天會走出計劃經濟的“保護傘”。

　　在葛文耀的領導下，上海家化從80年代中期就開始以市場為中心來展開所有的經營活動，在全國同行中第一個建立了遍及全國各地的銷售網絡，開通了第一部消費者熱線電話，成立了第一家美容院和美容學校，從而較早地適應了市場經濟的發展要求，也使一批高附加值的新產品相繼形成了規模生產的能力，贏得了消費者的青睞。

　　到1990年，上海家化成了中國化妝品業無可爭議的領頭羊。其固定資產、銷售額和利稅都位居全國化妝品行業之首，效益也名列全國500家大企業前300名，各類產品的市場占有率達到了16％，其中“美加凈”和“露美”等系列產品還形成了良好的品牌效應。

　　進入20世紀90年代后，經濟環境的演變正如葛文耀預料的那樣，國內迅速形成了買方市場，企業間的競爭日趨激烈，國際產業資本的介入更是加劇著競爭的多樣性和復雜性。

　　這時，一個似乎不錯的機遇出現了。跨國巨頭美國莊臣公司希望與上海家化合作。

　　1988年起，莊臣公司就開始和上海家化有接觸，但一直沒談成。美國莊臣公司主要是做清潔用品等，殺蟲劑在美國的市場占有份額是第一，從上世紀70年代開始做一些香波、護膚品類產品，但一直沒有太成功，化妝品這一塊并不大，也不強，所以葛文耀一直不愿意和他們合作。但到1990年，上海剛剛提出開發浦東，但當時進來的項目不多，莊臣就提出愿意進浦東，但條件是與上海家化合資。上海市為此開了3次會，就這樣，上海家化和莊臣的合資項目就成了金橋開發區的第一個項目。1991年初，上海家化以三分之二的固定資產、大部分的骨干人員和“露美”、“美加凈”兩個知名品牌同美國莊臣公司合資。由于美方不愿讓葛文耀留在外面成為競爭對手，因此作為合資的一項必要條件，葛文耀擔任了這家新公司的副總經理。

　　合資公司的老總，即使在今天也是個令人羨慕的職務。然而，前后不過短短17個月，就在美方要安排他出國學習并將給他房子、車子的時候，葛文耀卻萌發了重返“家化”廠母體的想法。原因很簡單，葛文耀認為，盡管外資公司在管理、技術研發等許多領域有優勢，但國有企業做得好，同樣有競爭力。

　　正是帶著這樣的自信，1992年6月，葛文耀回到上海家化。他后來坦陳，“盡管在外資公司呆的時間不長，但確實學到不少東西——比如品牌經理制度、重視毛利的觀念、人才細分化的觀念等。”

　　葛文耀回到上海家化時，當時“家化”，實際上已今非昔比。由于合資抽走了精兵強將，輸出了名牌產品，甚至連最好的兩幢大樓也被劃了出去，企業的綜合能力和同行相比已經處在劣勢。更為嚴峻的是，在“家化”參與合資的同一時期，世界十大化妝品公司都已進入中國，他們憑借從全球網絡中產生的競爭力大舉“蠶食”中國民族化妝品的市場份額。于是，在許多人眼里，上海“家化”的前途顯得十分渺茫。

　　上海家化的銷售只有1.7億元，凈資產只有4000萬元，市場占有率已被一些其他鄉鎮企業品牌超越。當時有朋友問葛文耀，你們還能做得過他們嗎？面對這樣的疑問，平時很低調的葛文耀說了很高調的話：如果做不過他們，我們碩士生、博士生的帽子都扔到太平洋去了。

　　果然，葛文耀回歸后，上海家化又開始了新一輪高速發展期，到了1995年，上海家化的銷售收入已近7億元。同一年，葛文耀斥巨資贖回“露美”和“美加凈”這兩個民族品牌。

　　兒子吃掉老子

　　在上海家化的發展史上，曾有兩次波折期，一次是1990年到1992年，和美國莊臣公司的合資并沒有加快上海家化的發展，反而讓公司走了一些彎路。另外一次是1998年到2003年底，上海家化兼并母公司上海日化成立集團公司，讓葛文耀分心了6年。

　　上海家化原是上海日化的下屬企業，而上海日化是上海輕工控股的下屬企業。1992年10月，上海市政府覺得上海家化發展不錯，應該從上海日化獨立出來，直接歸上海輕工管。當時，上海日化的規模比上海家化要大很多，銷售額和凈資產都是上海家化的10—15倍。

　　到1998年，由于市場競爭越來越激烈，上海日化兵敗如山倒，每年虧損1.1億元，審計后的凈資產只剩2.6億元；有些企業每年有7千萬銷售額，但一半貨款收不回來，成了壞賬，僅日化二廠壞賬就有3億元，實際一年虧損超過1.8億。而當時的上海家化日子很好過，銷售收入和利潤每年都有較快增長。

　　正因為如此，上海市經委提出讓上海家化兼并上海日化，成立上海家化集團公司。葛文耀花了6年時間，付出了5億元的代價，關停處理了上海日化原來下屬的30家經營性企業，70家三產公司，下崗分流職工6000多人。處置完后，葛文耀又把上海日化開發公司的殼和價值1億多元的資產還給了輕工控股集團。

　　1999年，已成為上海家化集團子公司的上海家化有限公司完成了股份制改革，2001年上市成功，2003年底，葛文耀又把工作重心放到了股份公司，但此時的葛文耀明白，因為中國經濟飛速發展，4年時間里市場環境已發生巨大變化，股份公司處境已很微妙。

　　葛文耀發現，原來上海家化的競爭對手主要是內資企業，但到2000年前后，內資較為成功的化妝品企業多數已被外資企業兼并或垮掉了，所以上海家化面對的競爭對手已成了外資企業，而且都是跨國巨頭，處境很困難。2002年，上海家化化妝品銷售額下降了7％，這是葛文耀到任后的第一次。

　　為扭轉這個局面，葛文耀2003年又重新抓起上海家化的具體業務。通過集中資源做六神、佰草集兩個主打品牌，調整架構，啟用代理商制度等措施，一年后，家化開始進入快速上升的空間。2005年，家化還取得了與跨國公司多年的“抗爭”中在細分市場的第一個“階段性勝利”：這年夏天，寶潔五年花費10多億元巨額廣告費力推的沐浴產品激爽（Zest），終于不敵六神沐浴露，以停產退市的方式告別中國市場。

　　將05－07年這3年的家化定義為“業務恢復性增長”的葛文耀覺得，現在總算是“緩過來了”。在2007年中國日化市場的業績排名中，上海家化營業收入位居寶潔、歐萊雅、聯合利華之后的第4名。根據2007年年報，去年上海家化實現營業收入22.6億元，利潤同比增加83.5％.其中，六神品牌零售額達十多億元，佰草集品牌零售額超過4億元。

　　轉型時尚產業

　　實現了3年的“恢復性增長”后，一向不甘滿足現狀的葛文耀又有了新的想法，在2007年下半年，葛文耀提出，化妝品行業實質是時尚產業，不帶時尚特質的化妝品業無法抓住高端消費者的心，也就無法帶來高附加值。

　　據葛文耀的統計，低端化妝品的毛利率不到15％，而高端化妝品的毛利率高達50％甚至80％。“盡管本土化妝品企業占據了接近一半的市場空間，但化妝品市場80％的利潤被國際品牌賺走。低端的定位與利潤空間的狹窄也直接導致國內日化品牌淪落為被收購的對象。”葛文耀對此憂心忡忡。

　　正因為如此，上海家化經過幾個月的調研，向上海市政府提交了書面報告，上海家化認為，一股“消費升級”浪潮正在中國涌動，幾乎所有消費品類別都在向更好的產品（時尚產品）升級，預計中國時尚產業不久將進入快速發展期。但這一領域也是跨國公司進入中國最早、最開放的市場領域。在上海的許多時尚地標型場所，幾乎見不到上海和中國本土品牌的身影。

　　作為中國商標發祥地的上海，在上世紀六七十年代，其在全國消費工業品市場中的份額高達20％以上。雖然至今上海還有30多個全國著名品牌，但是含金量遠遠不及一些國際品牌。

　　2005年，中國評出的300余個品牌中，上海僅有21家企業的24種產品上榜。經權威機構評估，2005年度上海387個品牌總價值為780億元人民幣，只相當于可口可樂品牌價值的1/6.

　　事實上，上海家化之所以如此強調高端品牌的價值，和他們真正嘗到了品牌建設的甜頭有關。

　　早在1998年，葛文耀就打算推出中高端品牌，目的是為了“騷擾跨國公司高端市場”，他們分別是佰草集和DISTANCE香水。

　　1998年佰草集的誕生，在某種程度上也是為了“爭口氣”。一位家化老員工回憶，當年某跨國公司高管對葛文耀表示，你們的產品只能在中國賣，做不出我們這樣的世界品牌。對此，葛文耀覺得當時沒話可說，但馬上組織研發高端產品。

　　和佰草集完全打中國牌不同，Distance從一開始就是用完全西方化的設計和定位，希望符合西方的流行和價值觀，進而沖進海外市場。“當時整個品牌和產品的設定還是很洋氣的，我們都很喜歡。”一位家化員工回憶，“但是后來我們發現，再洋也洋不過海外品牌。而且制造成本很高，以當時的經濟水平，很少有中國消費者能接受得了。”

　　世界級品牌需要有自己的基因，這是上海家化從Distance的失敗上學到的經驗，而佰草集的成功則從另一個角度印證了這個邏輯的正確。

　　如今，佰草集已成為本土中高端化妝品的第一品牌，并在近3年幾乎都保持著100％的增長率。而佰草集之于家化，是個非常關鍵的產品，這個品牌讓家化找到了發展的方向。葛文耀堅信，中國元素和漢文化的品牌內涵，是上海家化走向時尚的最好切入點。在某種意義上，作為家化第一個成功的中高端品牌，正是佰草集讓家化有了談時尚戰略升級的資格，也嘗到了走高端品牌的甜頭。

　　“目前上海家化的毛利率是50％左右，職工有1000多人，64％是大專以上，人均創毛利100萬左右，這在國內制造企業是比較少見的。”對于這點，葛文耀頗為自豪。他也坦陳，如果沒有佰草集等一系列比較成功的品牌，這么高的毛利率是很難實現的。

　　寄希望于“80后”

　　在佰草集取得成功后，上海家化在品牌拓展上有進一步的計劃。在力推佰草集的同時，家化還計劃在今年一季度重新推出曾于1915獲得巴拿馬賽會金獎的百年老品牌“雙妹”，并將其打造成化妝品為主輔以絲巾等小配飾的高端時尚品牌。據葛文耀介紹，這個品牌是蔣介石之曾孫蔣友柏主持設計的。

　　和佰草集以中端市場為主，兼顧高端市場不同，雙妹品牌完全是定位高端，據了解，雙妹一塊香皂的價格就要300元。

　　“目前許多佰草集的經銷商們聽說我們推出了”雙妹“后，他們都搶著要代理這個品牌。”葛文耀對該品牌期望很大。

　　除自有品牌之外，上海家化先后代理了阿迪達斯品牌個人護理用品及香水。葛文耀希望從國外合作伙伴身上學到如何時尚起來的秘訣。

　　除此之外，讓葛文耀頗為自豪的是，目前上海家化的品牌梯隊很合理，美加凈還在貢獻很多的毛利，六神已是典型的金牛業務，并且每年還能實現一定增長；佰草集增長迅速，也已成為的金牛業務；清妃和高夫在07、08兩年里也表現很好。

　　“在未來的幾年里，我們希望上海家化產值能實現翻番，毛利率進一步提升。”葛文耀表示。

　　在金融危機愈演愈烈時，還制訂如此“激進”的目標，葛文耀憑什么這么有自信呢？

　　“佰草集現在才開了500家店，完全可以開到1000家店，而且平均每家店的銷售額也在上升，因此佰草集在未來幾年里還可以實現較快增長。清妃和高夫這兩年表現不錯，未來幾年也將成為家化的重要利潤增長點。”葛文耀表示，單憑現有業務，上海家化就可以實現較快增長。

　　除此之外，上海家化還收購了民族化妝品企業可采公司，目前銷售額為1億元，葛文耀希望能做到3億元。除此之外，葛文耀寄予厚望的雙妹也將成為上海家化新的增長點。

　　除了品牌梯隊外，葛文耀對上海家化目前的人才團隊也很滿意。“外面人說上海家化在活力和進取心上不像國企，我想現在的人才結構是很大因素。”葛文耀表示。

　　最近幾年，家化的人才來源也在多元化，高層管理團隊中有國外和外資企業背景和經驗的人已占三分之一。而且，最近兩年里，一些以前從家化出去到跨國公司的人，有不少表示了“回流”的意向，其中甚至包括一些外企的高層。

　　頗有意味的是，葛文耀這位20世紀40年代生的老資格企業家，目前已把目光投向了“80后”。葛文耀表示，到2015年后，中國將成為世界第二大化妝品消費國，那時的消費主力就將是“80后”、“90后”。

　　“我們調研發現，和許多人的習慣思維不同的是， 80后‘和 70后’、 60后‘相比，他們并不那么崇洋媚外，他們對民族的品牌更有信心。”這樣的調研結果讓葛文耀吃驚，但更堅定了他走民族高端品牌路線的決心。

　　“金融危機的影響只是暫時的，中國未來的化妝品市場很大，我們的產品又合消費者的胃口，所以我相信上海家化未來幾年的目標一定能實現。”葛文耀頗為自信地告訴記者。