也因此，布局打造第二成長曲線，成為近些年企業界的熱議話題。為此我們與東極定位創始人、民族品牌定位專家王博老師，共同探討大型企業如何展開第二曲線正確的戰略布局。

作為業內唯一一家以打造民族品牌為使命的定位機構，東極定位連年入選中國十大戰略機構，并獲得眾多百億乃至千億品牌客戶的選擇青睞。其創始人王博老師近二十載潛心鉆研特勞特定位理論以及毛澤東戰略思想，成功構建起民族品牌戰略定位理論體系。飛鶴奶粉更適合中國寶寶體質，這一家喻戶曉的廣告語正是王博老師的代表之作。

聚焦優勢資源，搶灘心智登陸點

多年來，東極定位成功幫助貓人集團、燕之屋等中大型客戶，成功布局第二曲線。所以，如何展開正確的第二曲線布局，王博老師有著獨到的見解。王博老師指出，即便是百億甚至是千億級企業，如果希望布局第二曲線，也往往意味著在全新的業務領域戰略發力，這往往也意味著競爭優勢的不足。

所以，企業必須要戰略聚焦，必須要思考如何快速破局，搶灘登陸消費者心智，在全新領域積累構建起全新的競爭優勢。在追求長遠發展的道路上，目標宏大固然重要，但更關鍵的是集中優勢兵力，聚焦切入關鍵破局點。

換句話說，企業務必清晰辨識出第一步的心智登陸點，找到新業務的井岡山與根據地，這是推動后續增長和成功的基石。在規劃過程中，必須警惕一步到位的幻想，避免試圖一蹴而就地實現長遠目標，否則很容易導致資源分散和效率低下。找到正確的心智登陸點，聚焦優勢資源，一舉搶灘切入心智，才是布局第二曲線的明智之舉。

以華為為例，在進軍新能源汽車這一全新萬億級賽道之時，他們并沒有選擇立即在轎車、SUV、MPV等所有車型領域全面發力。相反，華為采取了高度聚焦的戰略，集中優勢資源，發力大型SUV領域，推廣打造問界品牌，優先在這一關鍵細分領域取得突破。

增程模式的六座大型SUV，已經被理想汽車在市場上驗證成功，是非常暢銷的新能源車型。所以，華為問界聚焦于此，非常有利于快速取得突破，大幅減少市場摸索與試錯時間，高效登陸廣普消費者心智。

直取戰略制高點，登頂用戶心智

王博老師講到，不同于全新創立的創業公司，有實力的大型企業往往擁有較為雄厚的資源優勢。所以，在規劃第二曲線之時，有實力的大型企業不能盲目地聚焦于次要的競爭要素，應聚焦于行業的戰略制高點，也即能夠引領和決定市場變革的主要矛盾。唯有如此，企業才能實現高效的單點突破，從而以點帶面，撬動行業格局產生變化。

還是以華為為例。在新能源汽車領域，華為問界作為后來者，在產品設計上汲取了理想汽車的精華。但更為重要的是，華為問界選擇聚焦資源，搶占智能駕駛這一核心科技制高點。通過海量的科研投入與傳播造勢，華為問界取得智能駕駛遙遙領先的競爭優勢，一舉奪取新能源汽車領域的戰略制高點。

首戰即決戰，敢于強勢戰略投入

在尋求市場破局的過程中，選擇破局點確實需要小心謹慎，因為這不僅關系到企業能否找到切入市場的正確途徑，還影響到整個戰略計劃的成敗。然而一旦確定了破局點，在具體的戰略投入時，企業就必須展現出敢入押注、首戰即決戰的決心，王博老師說到。

同樣作為新能源汽車后來者的小米，我們可以看到，雷軍在Su7產品的推廣上，就號稱賭上了職業生涯的最后一戰。不僅在外觀設計、性能、體驗細節甚至在價格上，都讓新能源同行高度緊張，而其全網直播的發布會與后續的事件傳播量級之大，也讓廣大消費者看到了雷布斯造車必勝之決心。

華為問界也是一樣，余承東親自掛帥，啟動強力發布會造勢，在消費者心智中樹立起科技車皇的強大地位，構建起強大的競爭勢能，真可謂一戰定乾坤。可以看到，在重大的戰略抉擇面前，必須要有敢打硬仗、敢打勝仗、集中優勢兵力的思想覺悟與決心。也只有這樣，才能在乾坤未定之時，以絕對的力量扭轉現實引力場，改變產業競爭格局。

當下，各大產業的競爭，都已趨近于白熱化。如果不能在一出場，就率先搶占先機，往往意味著在后續的競爭中提前出局，王博老師表示。

切忌盲目追求原創創新

王博老師提醒到，大型企業布局二曲線、第三曲線，應切忌盲目追求原創創新。在真實商業世界中，我們可以發現，許多偉大的公司都是抄作業的高手，他們不會盲目追求原創創新。

例如微軟的Excel軟件，并不是微軟的原創，真正的原創者其實是蓮花軟件公司。蘋果的iPod這一劃時代的產品，也并非喬布斯的原創，其原創者是新加坡的創新科技公司。包括前文提到的華為問界，增程六座大型SUV不是華為的原創，原創者是理想汽車。

在最后，王博老師總結到，無論是打造第二增長曲線，還是要梳理既有成熟業務，戰略定位的核心都是要在紛繁復雜的事務中，抓取出那個最為本質的關鍵因子。正所謂，抓住主要矛盾，一切問題迎刃而解。

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