這些管理者，雖然能夠完成任務，但卻忽略了自己作為領導者的根本任務——培養和發展下屬。他們更像是一個“大員工”，而不是真正的領導者。長期以往，這種管理方式會導致下屬重復犯錯，問題頻發，而團隊的整體能力卻得不到提升。為了避免這種現象，振東集團推出了“教練模式”，要求中高層管理人員深入基層，像教練一樣傳授和指導下屬工作，以此推動全員的不斷提升。

以振東集團為例，2004年進入制藥行業時，為了迅速培養一批行業人才，李安平董事長親自掛帥，領導了一場人才培養的革命。他不僅要求領導層親自參與新員工的培訓，還特別注重選拔和培養具有潛力的優秀人才。在這場人才培養的大潮中，雷振宏，一位來自化工廠的下崗工人，因其卓越的工作表現和積極的工作態度，被李安平董事長親自選中進行重點培養。

雷振宏雖然對制藥行業知之甚少，且職業目標尚不明確，但他展現出的潛力和努力工作的精神，讓李安平看到了他的培養價值。李安平董事長在繁忙的工作中，專門抽出寶貴的時間，從思想觀念、企業文化、行業規則、為人處世等多個維度，對雷振宏進行了為期二十一天的密集培訓和指導。他們共同探討并設定了職業目標，李安平董事長更是明確要求雷振宏從基層做起，并在一年半內晉升至中管層。

培訓結束后，雷振宏腳踏實地，從基層崗位開始，不斷學習，積極進取。他的努力和成績在短短一年后得到了認可，因出色的業績表現被提升為經理。在雷振宏擔任經理期間，李安平董事長繼續提供耐心的指導和支持。例如，在雷振宏負責核定崗位工資定額時，李安平董事長發現他的初稿在考核指標和量化細節上存在不足。為此，他指導雷振宏深入基層，詳細了解生產的各個環節。經過反復的修改和討論，雷振宏最終完成了定稿。

這一系列的經歷不僅展現了李安平董事長對人才培養的重視，也體現了振東集團在“教練模式”下對員工的悉心指導和培養。通過這樣的模式，振東集團不僅為自身培養出了能夠獨當一面的管理人才，更為企業的發展注入了源源不斷的活力和創新動力。

在振東集團李安平的指導下，雷振宏的能力得到了快速提升，先后擔任了生產部長、生產總監、營銷總監、營銷副總，直至集團副總裁。通過這個案例，振東集團總結并推出了“教練模式”。他們認為，企業就像一所大學校，各級領導應該像教練一樣，從各方面對下屬進行耐心指導，不斷傳授經驗和科學的工作方法，而不是代替下屬工作，以此來提升員工的能力和素質。

"教練模式"的引入，對于企業而言，是一場革命性的轉變。它不僅為企業的的人才庫注入了新鮮血液，培養出一批又一批的杰出人才，更在團隊整體能力上實現了質的飛躍。這種模式，無疑為企業的發展裝上了強大的引擎，推動著企業不斷向前，持續進步。作為企業的管理者，我們必須清醒地認識到，我們的職責遠遠超越了一名普通員工的范疇。我們不僅是任務的執行者，更是團隊成長和進步的引導者。我們的目標，不僅僅是完成手頭的任務，更要在完成任務的同時，培養出一支強大、高效的團隊。我們相信，只有通過不斷傳授和指導，我們才能真正提升團隊的能力，實現企業的長遠發展，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

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