“戰略水平高，看問題有穿透力”是創業者們對湯和松和襄禾資本最多的評價。

　　成立5年，襄禾資本進入收獲期，迎來了愛奇藝之后的又一個重大IPO——滿幫集團。

　　2016年，襄禾資本領投運滿滿(滿幫集團前身)。那是湯和松離開百度戰略投資并購副總裁位置、自立門路完成的最早幾筆重大投資之一。此后，他在滿幫集團這一案中連續加碼。以上，是人們最容易發現的“襄禾×滿幫”的故事。

　　然而，和所有精彩的投資一樣，它存在一個令人好奇的幕后——彼時，襄禾剛剛成立不久，團隊僅有5人，辦公就窩在湯和松母校清華南門的文津國際酒店大堂里。白天見公司、做盡調，晚上幾個人匯聚在文津大堂，點一壺茶，把跑了15個省18個城市20多個物流園的一手資料拿出來討論。整整5個小時，地毯式的過材料、討論至到凌晨，最終決定投資。

　　同樣就在湯和松口中的“福地”文津國際大堂，襄禾資本還敲定了包括作業幫、貨拉拉、VIPKID在內的多筆早期關鍵投資。

　　其實，2016年并不能算是個成立VC足夠好的年份：消費互聯網紅利殆盡，募資寒冬即將降臨，VC/PE行業泡沫逐步擠壓消滅，頭部的游戲愈演愈烈。襄禾資本和所有想要繼續這場游戲的投資機構玩家們一樣，既需要長出足夠面對新領域、新賽道、新機遇的肌肉，還需以實績回答一個問題：資本與資本之間，到底有何不同?

　　自2016年成立至今，襄禾已投資30多家公司，除了滿幫，還包括一串其他明星項目：貨拉拉、字節跳動、作業幫、VIPKID、愛奇藝、快看漫畫、神策數據、推想科技、叫叫閱讀、數美科技、觀遠數據、云徙科技、三頭六臂、珞石機器人等。

　　“戰略水平高，看問題有穿透力”是創業者們對湯和松和襄禾資本最多的評價。如果說，很多投資人是循著機會主義的框架在進行這項工作，湯和松則是那一派最理性、最依賴邏輯分析的投資者。他敬畏身為投資人一定看不到100%真實的創業者，同時堅信細致的盡調加邏輯分析能找到商業價值最基本的東西。

　　在湯和松的印象里，和滿幫的故事其實還有個更水下的版本——前一秒還在同事面前慷慨拍板決定投資，后一秒他便開始有些“發抖”。說是容易，但真正到讓幾千萬美元出去的時候，作為創始人，總是有恐懼感，手是“發抖”的，因為，不管你有多么深的認知，每一個項目都有它的不確定性，世界上沒有事前諸葛亮，這是一種敬畏心。成立襄禾資本后，他開始習慣在做最后決策前把自己一個人關在辦公室，或者找個清凈的地方，像放電影一般把所有的內容、思考再回放一遍，“地毯式”搜索可能的盲點，冷靜思考這個項目投資的核心、好壞的概率、最后做出決策。

　　“每次太陽升起都是新的一天，每個項目都是獨立事件，預測世界是太復雜的事情，沒有辦法完全簡單復制。”

　　在湯和松身上，你能看到一個出身名校、大廠投資人身上難得的謙卑，又絲絲扣扣綜合著此前經歷烙刻在他骨骼中的極致理性。

　　值滿幫集團上市之際，湯和松和36氪CEO馮大剛在北京完成一場巔峰對話，關于對滿幫投資、襄禾的發展，以及對投資這件事和投資人角色的思考。或許，你將看到這個行業中最理性的一種聲音。

　　以下為對話，經編輯——整理發布：

　　一、關于投資滿幫

　　馮大剛：襄禾資本重注了滿幫集團，甚至超單一基金的門檻。不論對GP還是LP，超過15%通常是一個挑戰。

　　湯和松：我們從最早的2016年投資運滿滿，到和貨車幫合并，再到上市前一直持續加碼。根據襄禾基金的規模來看，額度是巨大的。當然都通過了投資委員會的批準，甚至后來要通過LP委員會批準，也顯示出了我們投運滿滿/滿幫的決心。

　　馮大剛：LP對這種超配提出過質疑嗎?

　　湯和松：LP提出過一些問題，甚至是有質疑。核心是我們對這個項目有過詳細的盡調、深度的思考，有大道理、有細節，有戰略定性、有戰術資料，他們對我們還是比較信任，也認可我們對滿幫的整體判斷。

　　馮大剛：2016年第一次投資時判斷就形成了?

　　湯和松：是的。首先，這是一個萬億級的巨大市場，我想這也是很多投資人都看到的，沒有太大懸念;其次，這個模式行不行，能不能跑通，也就是幾乎所有投資人擔心的：能不能形成閉環?這也很可能把很多投資人擋在了外邊。確實，當時模式還沒有跑通、還沒有被完全證明。而我們堅信是可以的，因為我們認為閉環是形式，是水到渠成的結果，不是本質。本質是這個業務模式是不是給司機和用戶、給社會創造價值、解決痛點，并形成具有強粘度、高壁壘和強網絡效應的平臺，這一點我們通過第一線廣泛的盡調以及價值分析，是明確的、堅信不疑，所以我們當時敢重注并后來一直在加碼;最后，也是最重要的，是我們對核心創業者張暉的信任和信心。張暉是屬于核心思路清楚、能總結要點、執行效率很高的創業者，雖然實在、能干，但性格比較內斂和穩重型的，初次見面不會通過能說會道和人拉近距離、讓人立即印象深刻并去追捧的人。同時，相對而言當時他們團隊在融資上也沒有很會講故事的人，融資角度看不是對很多投資人胃口的高大上的風格。針對這點，我們還是從表里看本質，堅定地相信他，相信他的人品、相信他的能力。事實證明我們是對的。后來合并成滿幫后，兩邊的投資人還是一致選擇張暉為滿幫的CEO，并以運滿滿團隊為核心繼續運營合并后的這一中國城際物流最大的平臺，這是最好的證明。這在2016年挺考驗投資人的獨立判斷力甚至是對能干卻低調團隊敢于下注的魄力的。其實，做那個決定時挺孤獨的感覺。

　　馮大剛：一個從信息到交易的閉環。

　　湯和松：沒錯。我跟張暉最近一起在南京吃飯，還聊到我們剛見面的時候，我就提出了“信息平臺、交易平臺、智能推薦、全國調度”四個層次。事實上，他們去年就做閉環測試，效果也非常好，后面也在有效鋪開。

　　馮大剛：運滿滿是襄禾資本成立后不久最早投資的幾個項目之一。形成判斷后投資的狀態是非常自信的嗎?

　　湯和松：既自信又謹慎吧。那時候我們還沒有辦公室，就在清華南門的文津國際酒店辦公，酒店大堂一壺茶討論決策。團隊就是原來百度出來的核心老班底，全國物流園跑，一星期回來到文津晚上8點開始一直到凌晨1點，把筆記和采訪的各種東西拿出來討論。雖然大家都說可以投，我們也決定投，其實我是發抖的。那個時候合伙人Maggie(楊柳)就住在五道口邊上。凌晨1點，我把她送到小區門口，大概中間接近10分鐘，我一句話都沒說，自己在思考看看到底還有沒有盲點。后來Maggie說該投，因為她跑了很多物流園在第一線，發現這個事情有價值，而且運滿滿的團隊和基本管理非常好。最后，我跟她講：投吧，應該沒問題!

　　馮大剛：最后顧慮是怎樣被打消的?

　　湯和松：我們在整個盡調過程中一直問一個問題：運滿滿會不會贏?但當我們做決策的時候應該問的是另一個問題：運滿滿會不會輸?不輸我們就贏了。要么它大贏，市場巨大的，我們就大贏;要么相互膠著，誰也打不死誰，我們也會贏。因為這是有著巨大網絡效應的業務，用戶利益、股東利益、終究也是管理層的利益都需要一個巨大的網絡平臺來提高效率，創造更多的用戶價值和社會價值，這樣相互膠著下去最后一定會合并，那種情況，我們也是贏。無論是資本效益的使用，還是團隊的執行力，對方是打不死運滿滿的，運滿滿可能會贏，但底線是不會輸的，所以可投。

　　馮大剛：運滿滿和貨車幫合并其實是一級市場少見的通過并購獲取市場地位的例子。合并是為了放大網絡效應，還是為了消除競爭?

　　湯和松：兩者之間不矛盾。本質是如剛剛所說，這個業務具有很強的網絡效應，網絡效應也需要規模，規模會進一步強化網絡效應，結果是平臺上車貨匹配效率更提高，為供需雙邊用戶、為社會整體創造更多價值。

　　馮大剛：貨車這件事上，所有玩家一定都看好其中的網絡效應。為什么最后是滿幫?

　　湯和松：網絡效應需要規模，也需要密度。當密度足夠強的時候，網絡效應會正向循環，雪球會越滾越厲害。早期的運滿滿在華東做到了這一點。合并后的滿幫更是有網絡效應。

　　馮大剛：你是怎么理解網絡效應的密度的?

　　湯和松：密度對形成交易機會、對形成忠誠度和高頻至關重要。我在清華五道口金融學院給研究生講課的時候經常舉這樣一個例子：班上20個帥哥、20個美女，今天在五道口金融學院搞一個舞會就很熱鬧，大家聚在一起歡歌笑語，甚至美好的愛情可能都會出現。但是把這40個帥哥美女放在整個北京市，同樣是一個平臺，但彼此見都見不到，活躍度哪兒來，網絡效應怎么形成?

　　密度守得住就有壁壘，同時可以擴張。五道口這么好的舞會，會吸引很多旁觀者加入，網絡效應就在起作用，用今天時髦的話，有“內卷”效應;運滿滿也一樣，它成功的很多事情都是在有密度基礎上做成的，有了華東的基礎，再往華中、華南地推進入，單點打透、區域連片，然后全國擴張。而和貨車幫合并成滿幫，把大網絡平臺一下子就建成了，全國網絡效應就更好，可以說是跨越式發展了。

　　馮大剛：地推團隊活躍度的差異是管理問題，還是模式問題?

　　湯和松：管理問題。其實大家都在做地推。這個涉及到團隊的基因，在管理的精細化、地推的戰斗力上明顯運滿滿是強的。

　　馮大剛：滿幫上市以后，下一步會怎么發展?體現在股價上大概會有什么樣的增長?

　　湯和松：我個人是非常看好的，否則也不會投那么多錢。下一步發展要看幾個方面：第一，也是最基礎的一點，進一步鞏固和優化平臺服務，讓用戶體驗更好、黏性更高、成單率更高，進而商業價值更大;第二，從平臺的基本車貨匹配業務，探索創新的車貨匹配模式，例如大車隊模式，還有衍生到增值服務，還有無人駕駛等未來想象空間。

　　二、關于商業的本質

　　馮大剛：之前不少投資人判斷貨車平臺的生意，會詬病平臺對用戶和司機提供的服務很淺，比如電商、社群或者開票服務，這些似乎都不構成壁壘。變化是什么時候發生的?

　　湯和松：這些服務不是這個模式的本質，而是增值服務的一小部分，后者掩蓋了平臺整體本質的商業價值。為什么掩蓋了呢?因為當時沒有一個做到高密度、高活躍度、高黏度一張網的平臺，而很多投資人又高度關注變現能力，所以用淺層的商業模式來講故事。這個商業本質是什么?是形成網絡平臺，解決信息不對稱的痛點，并終究實現全國調度的功能。這樣，對于供需雙方就有價值，就會形成黏度、忠誠度，再繼續做更多增值的服務，應該是這個路徑。襄禾要投的是“信息平臺、交易平臺、智能匹配、全國調度”，這是底層價值。這層底層價值來自于這張網絡要有足夠規模、同時有足夠的密度。

　　馮大剛：下一個類似滿幫這樣具有底層價值的平臺會出現在哪里?

　　湯和松：客觀講，這樣的平臺越來越少。所以，滿幫是稀缺的。我認為，商業的底層價值來自五個方面：技術突破(包括自動化、數字化等)、規模效應、網絡效應、流程優化、組織效應。江山代有人才出，機會總是會有的，不一定是同一類型。牢牢抓住這些商業本質的理解是可以跨賽道、跨方向的。襄禾主要關注企業服務、互聯網、產業互聯網、智能制造、人工智能及大數據等領域。

　　馮大剛：商業本質如何通過邏輯分析來得出結論?

　　湯和松：所有商業本質回到基本點都是三個問題：做什么、市場有多大、為什么是你?“做什么”就是價值問題和模式問題。前者是行不行，后者是好不好。行不行是生存，好不好是發展。“好不好”也包括兩方面：能不能長得快，能不能守得住。這些都是邏輯分析的例子。而具體項目判斷，必須是盡調信息和邏輯分析的結合。

　　馮大剛：“做什么、市場有多大、為什么是你”這三個問題有標準答案嗎?

　　湯和松：這是一個框架，沒有標準答案。答案是信息/數據加邏輯分析的結合。

　　馮大剛：有些投資人的標準會更具體，比如這家公司能不能做到100億的市值。

　　湯和松：市值是一個維度，它涉及到回報，也涉及到投資的成就感。能不能做到100億市值，這是一個絕對值，也就是這個樹能長到多高，但投資往往是相對值，也就是現在施肥這個樹，還能長多高。當然，也可能有少量的投資，不強制要求幾倍的回報，比較傾向投明星，投大賽道的領頭羊，覺得更有成就感，也可能是蹭明星。襄禾投資對每個項目是有自己回報要求的，要對基金、LP負責。

　　馮大剛：這個標準是嚴格執行的嗎?

　　湯和松：是的。

　　馮大剛：達不到的時候怎么辦?

　　湯和松：有少量項目會根據回報和風險的內在特點做調整。我們一支基金投十幾個項目，會有一個組合，不會每個項目回報都一樣。每個項目天生帶來了收益和風險內在的不對稱，理論上講是高風險高回報，這是針對信息對稱的有效市場而言;但對VC投資，單個項目上不一定的，原因是信息不一定對稱。我們有少量項目也會考慮下行風險和上行回報的不對稱性，對回報做靈活處理。

　　馮大剛：追求相對低風險和相對高回報的一個性價比。

　　湯和松：是這樣的。需要不同類型的項目做組合。

　　馮大剛：我自己做投資的時候，面對一個相對低風險、高回報的項目，常常會反問自己：憑什么是我?

　　湯和松：是的。人總是會懷疑自己。核心還是要自己說服自己。人總是在恐懼和貪婪中徘徊。外邊的冷熱做參考，不要跟風。只有自己說服了自己，才可以。自己說服了自己，輸贏都認了。

　　馮大剛：你的表達透露出很強的理性。但投資很多時候是隨機的，你覺得你做投資運氣能占到多少?

　　湯和松：我不知道，大概20-30%吧。做投資，運氣確實挺重要的。有時覺得這也很不公平，運氣因素會讓這個行業優勝劣汰的迭代周期太長。這是一個問題。但運氣成分讓這份工作充滿魔力，在確定和不確定間喜怒哀樂。

　　馮大剛：你覺得未來5年會比之前5年來得更難嗎?

　　湯和松：我個人感覺2018年、2019年似乎是一個低谷，到去年、今年似乎又開始熱起來了。現在是分散的機會更多，大平臺的機會相對少了，就是更百花齊放，很少一家獨秀了。整個行業還是處于很多不確定的變革期，無論是創業機會，還是投資機構的形態，都還在演化。

　　馮大剛：這種特點下，做一個基金的回報會變得更高還是更低?

　　湯和松：我覺得肯定還是不錯。互聯網平臺時代，讓每一個基金波動性很強，頭部做得好的回報會巨高，像有些基金投了快手、頭條等頭部企業。和互聯網形態有關系，頭部效應太集中，中了就很高，沒有中就是非常的低。現在機會更為分散，回報爆高爆低的可能性比較小，我覺得優質的基金，整體回報還是會不錯的。當然，宏觀看，還是供需關系決定。就是多少好的創業機會，市場上有多少錢。創業機會還是很多，但目前流動性泛濫，對投資市場的整體回報是不利的。

　　三、關于投資人和創業者

　　馮大剛：襄禾到今年成立五年了，以滿分10分來算，你給自己打幾分?

　　湯和松：8.5。從業績來講還是不錯的，四五年間我們投了滿幫、貨拉拉、作業幫、神策、字節、森億、推想、云徙等明星項目，過去5年總共才投30多個項目，這個命中率還是很高的。為什么還不到滿分呢?我覺得還是有很多需要改進的地方，包括行業的進一步深耕、團隊的成長、對前沿變化和機會的進一步敏感把握，還有很多提高的空間。

　　另外，現在有很多基金都做得非常好，規模也很大，機構化做的非常好，對我們來說還有很多需要學習的地方。

　　馮大剛：從整個行業來看，你的出手次數相對比較少。

　　湯和松：肯定不算多的，但也可以，歷史看，每年6～10個項目。這樣我們希望項目質量高些，同時我們和被投公司的關系比較密切。

　　馮大剛：所謂做“被投企業最重要的投資人”?

　　湯和松：是的。除了人事招聘這些基礎的服務以外，創業者需要什么樣的投資人?其實最需要的是有深度思考、有戰略水平的、CEO遇到問題第一個來和你商量的投資人。

　　馮大剛：更像戰略顧問，還是導師?

　　湯和松：兼而有之吧。業務是戰略，成長是導師。

　　創業者遇到的投資人一般有三種：資源、品牌、人。很多投資人會說我帶來了一些資源，對創業者非常有吸引力，對公司也有價值。但是資源是一時的，如果創業是跑馬拉松，資源是臨時喝一口興奮劑跑一公里，但不解決公司長遠問題，不太需要用結構性的股權來交換短期的資源效應。第二是品牌，很多創業者非常認品牌，品牌確實有它的價值，但這個東西適可而止。品牌是化化妝，做給人看看的，是安慰劑，其實不解決創業公司發展的核心問題。我經常舉的一個例子，品牌就像北京的哥會在出租車上掛個像，心理安慰保平安。但真正的創業是走夜路，是在未知路上探索的過程，創業者真正需要的是百度導航或高德導航。優質的投資人就是在創業者遇到問題、困惑的時候，能和你聊聊，能很有收獲的的人。創業成功的核心還是靠人，就是我經常講的創業成功90%靠團隊，團隊中90%又是靠CEO，并不是說CEO做90%的事情，而是CEO的水平、格局、用人的能力等等90%的決定公司的命運。所以，最優質的投資人是能賦能CEO的投資人 。

　　馮大剛：有人認為投資人不應該去做戰略指導，因為投資人肯定不如創始人懂行業。投資人的價值是增值，比如幫助創始人融資。你怎么看?

　　湯和松：我同意，投資人肯定沒有創業者懂具體的業務，但創業者仍需要戰略顧問或指導。因為創業者永遠有困惑，有需要解決的問題，而這些往往不是具體的產品開發或者渠道開拓，而是一些戰略方向的選擇或節奏的把握、團隊的管理等問題，當然也有融資問題。而商業的本質是很相通的，優秀的投資人是在這些問題上很有積累和深度，并且能具體問題具體分析，活學活用。所以，能和CEO深度對談并給出建議的投資人，還是最有價值的。當然，招聘、融資都是增值。但賦能CEO是最有價值。

　　馮大剛：你的背景決定了這是適合于你的投資人定位，但這個行業里有大量年輕的投資人，他們并沒有能力做這件事。

　　湯和松：你說得很對，所以很多年輕投資人會在資源上做整合，比如應聘一個人幫你打聽一下，這是資源整合，也就是執行問題。一個公司有戰略問題、執行問題、組織問題。戰略問題是一些重要的選擇和思考，執行問題是結果導向的落地。還有一個公司文化和用人的問題，用我的話這是組織問題，在不同問題上都可以幫助到被投公司。年輕人也可以從某些角度進行增值，隨著時間積累，看得多了，悟性好的，也能對CEO越來越有幫助。

　　馮大剛：對團隊內的年輕同事，你希望他們怎么樣成長?

　　湯和松：On job training。也就是戰斗中成長吧。邊學邊干、邊干邊學，最有效。像我們的項目討論很細，我個人感覺就是大家相互學習和成長的很好機會，我也向他們學習很多優點。

　　馮大剛：你會對他們的背景有怎樣的期待?

　　湯和松：因為我們投資科技類項目為多，我比較傾向偏技術背景的，同時有比較好的商業sense的人，對問題的理解相對比較容易一些。核心還是個人素質，對看問題的穿透能力，這個能力在我來看是最重要的。

　　馮大剛：這一點上，似乎經驗大于能力。有了豐富的經驗才能看到本質。

　　湯和松：七分天賦、三分經驗。天賦決定天花板，天賦和經驗共同決定爬坡速度。

　　馮大剛：你青睞的創業者是什么樣的?

　　湯和松：執著、清楚、能落地的人。

　　馮大剛：執著到偏執的程度嗎?

　　湯和松：對，創業成功的要素是執著。執著是意志執著，思維卻是靈活的。

　　馮大剛：對某個方向偏執，還是對成功這件事偏執?

　　湯和松：對成功的偏執。心態執著，思維開放。執著不是戰術的固執，毛主席非常執著，用黨的語言就是無比堅強的無產階級革命意志，但當年打仗、用人，中國革命的戰略戰術上都是非常靈活的，尤其是解放前。執著是心態問題，而固執，我認為是能力問題。我把一個人的能力分為：vision, decision, and execution. 也就是思考、決策、執行能力。一個有能力、悟性好的人，不應該是具體事情上固執的。

　　馮大剛：戰略能力通過和創始人聊能聊得出來嗎?

　　湯和松：就是聽他講自己從哪兒來，將來到哪兒去，具體問題怎么看。從中看得出來思考的深度、結構性等等。一定程度能感覺出來。但我們做投資人得特別敬畏，光靠面談，有很多是看不出來的，尤其是人品、性格的多面性。所以，我常講，三分談、七分打聽。

　　馮大剛：如果把你自己也看作一個創業者，這三項能力你認為自己那個做得最好?

　　湯和松：客觀來講，戰略和深度思考我是相對比較強的，我是喜歡深度思考的一個人。在執行上，我是攻堅能力很強，單點突破能力很強，日常綜合運營我不是那么強，不是最優秀的之列。用人上我覺得我還是OK的，就是對人性理解還不錯，有共情能力吧。

　　馮大剛：做投資最重要的能力是什么?是發現、投進，還是幫助它長大?

　　湯和松：最重要的是要有穿透力，就是抓問題本質的能力。投項目我認為要看得見、看得清、磕得下、管得好、退得出。退得出相對是自然結果，投得好容易退，投不好自然退不出。我一向說，能上清北的不費勁，費勁的孩子上不了清北。這里頭，最難的還是看得清，當你看得清的時候，其他東西都會迎刃而解。

　　馮大剛：從結果來看，襄禾的成績還是佐證了團隊具有穿透力的。

　　湯和松：總體還是可以，但每一個項目都是戰戰兢兢。不管你以前在百度、微軟、思科等頂級大廠，不管你上過什么名校，也不管是不是投過滿幫、作業幫、字節、貨拉拉那些優秀的公司。每天太陽升起都是新的一天，每個項目都是獨立事件，因為世界太復雜了，沒有辦法完全簡單復制。

　　馮大剛：投資會是你最后一份工作嗎?

　　湯和松：在商業職業當中，應該是我最后的一份工作。