快遞行業的中國奇跡背后，菜鳥是極為重要的一環。

向上承載商流，向下服務物流與客流，菜鳥是快遞行業中唯一一家千億級平臺型物流服務商，其商業模式和發展機遇在全球都找不到第二家對標對象。

2013年成立的菜鳥僅用七年時間，就實現國際零售、區域零售、同城零售三張網絡的搭建，為全國超過60%的業務量提供電子面單。而市場也對菜鳥的價值給予了充分的肯定和認可，持續虧損的業績(2017年虧損-10.56億元)卻對應著近2000億的估值。

　　誕生于2013年，是什么樣的土壤養育了菜鳥？

　　阿里龐大的生態圈下，該如何理解菜鳥的戰略布局？

　　相愛還是相殺，如何看待菜鳥與通達系、順豐、京東的關系？

　　虧損的菜鳥，為什么能值2000億？如何看待菜鳥的投資價值？

　　誕生：上承商流，下載物流

　　2013年5月28日，菜鳥正式誕生，這一天也是淘寶誕生的第十年，初生的菜鳥是一家什么樣的企業？

　　2012年是電商快遞轉折之年，極具特殊意義。而物流是派生需求，其發展極大的受上游發展趨勢的影響，探索快遞發展史的路上，電商是繞不過去的一環。

　　2012年淘寶商城更名天貓，阿里開始打造品牌B2C電商。

　　2012年是雙十一開展的第三年，雙十一當天支付寶成交量增長2.67倍。

　　2012年快遞業務量電商件占比首次超過50%，快遞行業正式邁入電商件時代。

　　2012年雙十一爆倉也成為熱詞被寫入百度百科詞條。

　　對于電商企業而言，履約能力決定其客戶體驗和復購率，是電商平臺流量能否正向循環的關鍵。電商履約能力可從三個維度來觀察：支付、系統、物流，對于阿里而言，其物流短板在2012年雙十一期間極大的暴露了出來。

　　在資金流方面，支付寶已經成立8年，通過快捷支付功能實現了支付寶的蛻變，解決了客戶支付率過低的問題。

　　在信息流方面，阿里云2009年上線飛天系統，并成功抗住了2012年雙十一期間百萬次的高并發沖擊，信息系統也已階段性突破瓶頸。

　　而物流則成為木桶上的短板，物流先天的重資產屬性和商流爆發式擴張本身就是相沖突的，智慧的中國快遞企業通過加盟制的商業模式來應對需求快速擴張的問題，但同時加盟制的缺點也在雙十一的高壓下逐漸暴露，一是純加盟制企業由于低價和管理的局限性，在時效和服務上均遜于自營的京東和順豐；二是加盟制快遞自動化程度較低，難以消化電商促銷帶來的巨幅訂單增長。

　　為解決阿里的物流短板問題，菜鳥應運而生。

　　2013年5月，阿里巴巴集團、銀泰集團聯合復星集團、富春集團、順豐集團、三通一達(申通、圓通、中通、韻達)共同出資50億元組建“菜鳥網絡科技有限公司”。其出資企業涉及電商、金融、快遞等多領域的行業巨頭，歷任管理層也擁有豐富的地產、電商、科技企業管理經驗，菜鳥成立之初就具備豐富的電商基因、科技基因、物流基因。菜鳥可謂出身高貴，初生即具備極佳的物流天賦。

　　菜鳥的電商基因源于阿里的核心電商業務。阿里是我國電商龍頭，擁有全球最多的月活用戶(FY2020為8.46億)，背靠阿里淘系電商龐大的商流，為菜鳥物流業務奠定了強大的資源背景。而阿里CEO張勇出任菜鳥董事長也足見阿里對菜鳥的重視程度。

　　菜鳥的科技基因與生俱來。阿里研發實力強勁，2018年馬云曾表態未來五年將為菜鳥網絡投入千億元，其中僅研發投入就將是百億級別的。同時，菜鳥CTO王文彬和谷雪梅均曾為阿里核心技術部門高管，在科技企業的工作、管理經驗豐富，這樣的技術人才和研發投入是通達系難以企及的。

　　菜鳥的物流基因，源于兩方面，一方面銀泰系、復星系、富春系的參股使得菜鳥在物流地產方面具備先天優勢，另一方面，順豐和通達的參股使得菜鳥也擁有一部分的快遞血統。此外，菜鳥總裁萬霖在亞馬遜自建物流期間積累了豐富管理經驗，這也為菜鳥的發展打下良好的管理基礎。

　　成立之后菜鳥又歷經多次融資，其中阿里增資2次，外資增資一次，阿里通過加大投入形成絕對控制，菜鳥估值近2000億元成為中國第六大獨角獸。2017年9月、2019年11月，阿里對菜鳥分別增資53億元、233億元，將持股比例從43%增加至51%、63%。

　　多輪融資的背后，是菜鳥業務板塊大擴張的縮影。從50億到2000億估值，菜鳥大物流生態的雛形也逐漸清晰。

　　擴張：菜鳥要的是整個物流生態

　　菜鳥的定位不是物流公司，我們是一個數據協同的平臺，是快遞行業的“水電煤”，我們做別人做不了的事情，做基礎設施和做催化劑的作用。

　　——童文紅2014年的采訪中說道

　　為了讓“天下沒有難做的生意”，阿里巴巴在核心電商業務之外有三大基礎設施作為支撐，其中螞蟻金服為資金流的基礎設施，阿里云為數據流的基礎設施，菜鳥則承載起物流的基礎設施重任。

　　菜鳥生于阿里，其戰略布局也無不服務于阿里。發展至今，菜鳥作為阿里大生態的物流底盤作用已經非常明確。

　　在業務方面，阿里核心電商業務的擴張方向時刻引導著菜鳥的戰略布局。截止目前，菜鳥依托阿里商流的全球化布局已經形成了服務于區域零售、國際零售、同城零售的三大物流網絡。

　　區域零售網絡是菜鳥三大網絡的核心基本盤，主要服務于淘寶和天貓。淘寶和天貓定位的不同則決定了中國快遞市場也劃分為中高端和中低端兩大細分賽道。

　　中高端電商單價較高，需要物流企業提供時效和服務更加穩定的品牌服務，對價格的敏感性低于中低端電商。對應此類需求，傳統加盟制第三方快遞在時效和服務方面有著天生的基因缺陷，無法完美勝任，而直營制的倉配網絡則具備品牌和服務品質上的先天優勢。但直營制的倉配網絡需要極大的投資規模來完善全國性的土地、廠房布局，中國快遞市場難以自然誕生倉配巨頭，因此在中高端市場，菜鳥選擇整合資源，自建倉儲。

　　2019年5月，菜鳥在經歷多次嘗試之后，中高端運力品牌“丹鳥”正式誕生，作為菜鳥直營的快遞企業，其定位是“立足中高端電商件市場的倉配型快遞企業+即時配送企業”。

　　站在運營層面，丹鳥則是整合“東駿物流、萬象物流、芝麻開門、晟邦物流”四家落地配公司而成的全新品牌，通過倉配模式提供中高端快遞服務，但與京東物流相比，丹鳥目前仍是“追趕者”。

　　值得注意的是，丹鳥的戰略布局不只是倉配市場，還承擔著菜鳥系同城配的重任，其本地配送業務的擴張也同樣值得持續關注。

　　如果說中高端賽道的丹鳥是“追趕者”，那中低端賽道菜鳥則是“領先者”甚至“壟斷者”。

　　菜鳥成立之初，通達系與阿里已經有著8年的合作經歷，此時通達系已經通過對加盟制模式的初步探索實現了成本、價格上的領先優勢。對于菜鳥而言，整合運力的性價比要遠高于自建運力。

　　而中低端電商快遞的困境在于服務品質不穩定(高投訴率)和產能彈性不足(標準化、自動化程度低)，因此在中低端賽道，菜鳥選取了整合運力、科技賦能、下注末端的解決方案。

　　整合運力：菜鳥先后入股中低端賽道的中通、圓通、百世、申通和韻達。

　　科技賦能：一是統一電子面單，電子面單是快遞行業自動化率提升的基礎，其推廣使用不僅在面單成本上為快遞企業節約超百億，自動化率的提升更是打開了快遞企業分撥中心降本增效的重要通道。二是推出菜鳥指數，對快遞企業時效和服務起到監管作用，協助快遞企業改善時效和服務。

　　國際零售網絡主要服務于速賣通、淘寶“全球購”、天貓國際和考拉海購。目前國際電商快遞市場尚不成熟，以UPS、Fedex、DHL為代表的三巨頭，其網絡布局和產品都是針對國際商務件市場定制的，跨境電商市場難以承受其高額定價。因此以菜鳥為代表的國際電商物流網絡也有其獨特的市場機遇。

　　2013年，為發展淘寶“全球購”，服務新上線的天貓國際，剛成立才5個月的菜鳥網絡就與中國郵政展開合作進行全球配送。后隨著阿里“五個全球”戰略的發展，形成了以無憂保稅、無憂直郵為核心的進口業務，和以無憂物流和線上發貨為核心的出口業務。目前菜鳥擁有231個海外倉，電商快遞業務通達224個國家，一張全球跨境電商快遞網絡的雛形已然誕生。

　　菜鳥的同城網絡主要由丹鳥和點我達配合而成，其中丹鳥更加側重同城落地配(即時配送領域為生鮮物流)，點我達則側重同城即時配送(眾包平臺)。

　　除兩者之外，事實上阿里系最大的同城配業務由蜂鳥掌控，蜂鳥即時配和菜鳥同城業務之間存在諸多協同業務，未來存在整合的可能。

　　2019年，以快遞為代表的消費型物流市場空間接近7500億，而快運、專線為代表的生產型物流市場空間則為5.5萬億，生產型物流代表著未來菜鳥發展的重要方向，但在當前階段，菜鳥并未建立明顯的競爭優勢，原因有二。

　　一是，與消費型物流龐大的商流背景相比，菜鳥在生產型物流的商流尚在發展中，國內和國際的營收總和僅阿里的5%(消費型商流占比70%)，整體規模較小；

　　二是，目前菜鳥尚未有完善的生產型物流網絡，其運力仍借助消費型物流網絡。

　　菜鳥在消費物流領域具備天然數據、流量優勢，但在規模更大、更分散的生產物流領域，菜鳥、順豐、京東處于同一起跑線。

　　通過菜鳥的戰略布局，我們不難發現，菜鳥秉承阿里大生態的意志，其所謀劃的是構建并掌控整個物流生態，成為快遞物流行業的“水電煤”，而非專注于某一個細分賽道發展。

　　想要做快遞行業的“水電煤”，一味地重資產擴張并非良策，快遞物流是服務于全行業的大賽道，其重資產的特性就注定了傳統物流難以跟上輕資產商流平臺的擴張速度。

　　而菜鳥從開始創立之時，對中國物流市場的廣闊空間以及業務復雜性的認知就已經非常清晰，因此輕資產的高效運營方式，是菜鳥的重要特征，也唯有輕資產整合社會運力并賦能的形式才能夠實現菜鳥全物流生態布局的理想。

　　但資源的整合與快速的業務擴張勢必導致菜鳥將在不同的細分賽道與不同的企業發生碰撞，版圖擴張的進程中，競合成為菜鳥的必修功課。

　　布局：攜商流定物流

　　作為快遞同行，順豐與通達系可以和諧相處這么多年，少有矛盾，而菜鳥自誕生以來，就不斷與順豐產生摩擦。原因是什么？

　　天下沒有無緣無故的包裹，2019年，中國635億包裹中有接近85%的包裹來自電商，而這85%的電商包裹中，阿里系(淘寶和天貓)貢獻最多，約300億票；PDD和京東次之，分別約為197億票和34億票，其余電商品牌和頭部三家都不在同一量級。

　　站在電商視角，隨著阿里入股韻達，極兔眾郵起網，順豐唯品會合作，快遞上下游軍團式作戰格局正式形成。

　　菜鳥系：阿里提供流量，丹鳥作為中高端運力，中通、韻達、圓通、申通、百世作為中低端運力，菜鳥提供倉儲物流和科技支持；

　　京騰系：拼多多和京東提供流量，京東物流提供中高端運力和倉儲物流，極兔和眾郵提供中低端運力；

　　順豐系：唯品會提供流量，順豐提供中高端運力。

　　基于三個軍團的視角來探討快遞行業格局，菜鳥和順豐高度相似的戰略布局是摩擦的根源。

　　菜鳥VS順豐：比拼戰略布局：

　　菜鳥、順豐在物流市場布局的終極目標是近似的，投資的方向都是技術投入+運力投入，因此無論是科技層面還是具體的運力層面，早晚都會展開競爭。快遞企業的未來終將通向綜合物流，順豐與菜鳥布局廣泛，在國際市場、同城配送、中高端快遞都存在競爭關系。

　　在和順豐的競爭中，菜鳥的優勢在于電商件市場，依托于阿里在電商和同城生活服務領域的深度布局，菜鳥迅速搭建起自身的全球物流網絡，但菜鳥的網絡是以資源整合和協同的形式組建而成的，雖然足以承載主流的電商需求，但非自營的網絡天然存在穩定性的問題，難以滿足商務件需求。

　　相比之下，順豐的優勢則主要集中在商務件市場，作為中高端快遞龍頭，順豐的品牌和網絡久經時間考驗，但純直營的模式也有其局限性。一是直營重資產的模式會限制順豐的擴張速度，在行業爆發期會存在產能不足的問題；二是直營模式成本較高，高價位的物流產品和電商需求難以有效匹配。

　　競爭性的行業，摩擦反而是企業進化升級的動力。萬億物流大市場，機遇眾多，菜鳥和順豐都有能力在各自擅長的領域和細分賽道創造價值。

　　菜鳥VS京東：比拼商流，在倉配領域短兵相接。

　　菜鳥和京東物流旗幟鮮明，分別背靠不同的流量集團，在B2C電商領域，阿里和京東也是直接的競爭對手，雖然站在GMV角度，天貓略領先于京東，但京東物流是倉配領域不折不扣的領跑者，在倉儲物流布局、時效和末端服務方面均領先于菜鳥。

　　在倉儲物流方面，京東在全國各地運營超730個倉庫，倉庫面積超1700萬平方米，京東物流自建的亞洲一號是亞洲電商物流領域規模最大、分揀效率最高的智能化倉群；盡管菜鳥近年來不斷加大倉儲物流的配置，其倉庫數量(700個)、倉庫面積(1000萬平方米)均較京東有所差距。

　　時效和服務方面，菜鳥相較京東仍存在較大提升空間。京東90%的倉配訂單可以實現當日和次日達，而菜鳥通過整合丹鳥和點我達實現的落地配網絡在時效穩定性上仍有差距。

　　整體來看，在倉配市場，菜鳥缺的不是倉儲物流資產，而是需要時間累積的高效運營能力。京東物流始建于2007年，13年時間探索出來的倉庫供應鏈管理經驗是其最核心的無形資產，菜鳥雖然通過資源整合迅速搭建出一張完善的全國倉配網絡，但在產品落地方面較仍有很長的路要走。

　　菜鳥VS通達系：分工明確，互惠互利。

　　對于菜鳥與通達系，市場上一直流傳著“通達百世淪為菜鳥附庸，最后只有破產和被兼并兩條路可走”的觀點，持此類觀點者往往認為通達百世利潤低微，靠的是壓榨勞動力和偷逃稅款、五險一金得到的微薄利潤，同時通達百世只是依賴平臺的搬磚者，他們對菜鳥的依賴性會加劇，最終利潤會全部被菜鳥吸走。此類觀點過于偏激，忽視了菜鳥的平臺屬性和初心。

　　首先菜鳥與通達百世的終極戰略目標并不沖突，而是相輔相成的，菜鳥沒有擠壓通達系的動機。菜鳥想要的是構建服務于阿里核心電商乃至全球生產、消費領域的物流大生態，通過物流提升商流的核心競爭力是菜鳥的首要任務。而通達百世的目標則是通過極致的運營和規模效應成為物流行業的領導者，兩者的終極目標相輔相成。

　　其次，菜鳥也不具備及擠壓通達系的能力。雖然表面上菜鳥占據流量優勢，但事實菜鳥只具備流量監控(菜鳥指數)功能，不具備流量分發的功能，目前阿里系商流和物流的對接主要是在C端直接完成，菜鳥流量分發只能通過裹裹這一單一渠道，按目前裹裹日票量300萬單計算，裹裹市占率不足1.5%，影響極小。

　　最后，我們來看結果，通達百世在菜鳥構建的體系中快速發展，業務量利潤高速增長，服務質量實現也實現質的提升。截至2019年，中通凈利潤52.92億，接近順豐57.97億的水平，有效申訴率已接近0，與京東、順豐的差距逐漸縮小。

　　綜合來看，菜鳥與通達百世能力互補，實際上是一種分工明確、互惠共利的關系。

　　菜鳥的研發實力是快遞公司難以企及的。以阿里口徑計算，阿里2019年研發投入約430億元，在中國互聯網巨頭中位列第一，并且未來五年將為菜鳥網絡投入千億元，其中僅研發投入就將百億級別的。相比之下，2019年快遞公司研發投入最多的順豐僅11.93億元。

　　通達百世復雜的運營和管理是菜鳥不具備的。快遞公司運營需要良性的利益分配機制、有執行力的基層團隊、清晰明確的組織架構，這些都需要在長期的實際運營中尋找微妙的平衡點。加盟制做起來沒有想象那么簡單，星晨急便的失敗便是最好的印證。

　　競合是機遇，不是風險

　　大賽道，大空間的物流板塊，也蘊含著菜鳥的大機遇。

　　合作是機遇，大空間意味著行業并非是一家企業可以壟斷的，擁有不同競爭優勢的企業都有其獨特的發展機會，而坐擁流量和技術優勢的菜鳥可以通過賦能的合作形式改變細分賽道的行業格局并持續創造價值。

　　競爭也是機遇，菜鳥的優勢在于流量和技術，缺點在于缺乏運營經驗。基于淘寶的流量支撐，菜鳥在競爭中幾乎已經立于不敗之地，而競爭則成為刺激菜鳥不斷進化、從阿里走向社會化的源動力。從阿里的菜鳥到中國的菜鳥，僅憑一家平臺的流量支撐是不夠的，仍需PDD乃至全球其他電商企業流量的支持。在競爭的壓力下，如果菜鳥能把握好流量的機遇，完善自身運營短板，實現物流業務從網絡建設、業務運營到技術支撐全流程的競爭優勢，就有希望成為中國真正的物流基礎設施，實現自身從成本中心向物流平臺的轉變。

　　全球GDP第一的美國誕生了UPS與FedEx兩大巨頭，全球GDP第4的德國承載了DPDHL，縱觀綜合物流三巨頭，無一不是以本國(本洲)市場為根基。即便是國際間快遞網絡，也是伴隨著本土企業出海而逐步建立起來的。由于缺乏母國市場的支撐，總部位于荷蘭、過去四巨頭之一的TNT最終也沒有擺脫被收購的命運。

　　母國市場的規模直接決定物流巨頭的成長空間，日本快遞龍頭YAMATO雖然也歷經百年，但由于國內市場空間不足，市值僅能達到490億人民幣規模(20191231收盤數據)。

　　以中國市場為根基，菜鳥已經站在最為肥沃的土壤上。

　　中國是全球快遞包裹最多的市場，2019年快遞業務量占全球的57%，遠超誕生兩大快遞巨頭UPS、FedEx的美國。

　　而這主要得益于中國電商的蓬勃發展。中國社會消費品零售總額市場略低于美國，但中國電商市場規模遠高于美國(中國電商滲透率是美國的2.85倍)。而新冠疫情更是進一步擴大了這一市場。

　　異地快遞：疫情加速電商滲透率提升，菜鳥獨享中低端電商件市場紅利。

　　快遞行業大發展的隱藏邏輯是中國電商行業的大發展，更是中國經濟的大發展。當前中國電商三巨頭增長依然強勁，為菜鳥異地快遞業務帶來了廣闊的想象空間。

　　疫情加速電商滲透率提升。疫情限制了人們的出行，所以物體的流動會更加頻繁。疫情進一步強化人們的線上消費習慣，電商滲透率加速提升，截止2020年6月，電商滲透率同比提升5.6pcts，增速遠超2015-2019年2.5pcts的平均水平。

　　我們預計2025年快遞行業業務量將達到1400億票，2020-2025年CAGR14%。同時，從中長期來看，未來十年仍是中低端電商件市場的天下，菜鳥作為中低端電商件市場的壟斷者，可持續享受中低端市場增長的紅利。

　　同城配送包括兩類：即時配送和同城快遞。

　　即時配送涉及的領域包括餐飲外賣、生鮮、商超等，其中，外賣配送占比最大，占比52.1%。據中國物流與采購聯合會，預計未來5年，即時配送行業仍將保持30%以上的增速(2020年疫情或導致該年增速放緩)，2020年市場規模將超過2000億元。

　　疫情限制了人們的出行，作為人們剛需的生鮮購買渠道轉移至線上，生鮮電商行業迎來崛起契機，拉動即時配送行業快速增長。

　　但菜鳥在同城領域的布局集中于落地配和同城快遞(丹鳥+點我達)，在市場前景更廣闊的即時配送領域，阿里則另有布局(蜂鳥)。同城配送具備很強的協同效應想象空間，未來菜鳥或仍將通過資源整合(整合蜂鳥)的形式布局即時配送。

　　國際市場：跨境電商規模持續增長。

　　我國跨境電商交易規模持續增長，2014-2019年CAGR20.11%；行業滲透率持續提升，由2014年的15.9%提升至2019年的33.3%。據艾媒咨詢，預計我國跨境電商交易規模仍將保持15%以上的增速，2020年有望達12.7萬億元。

　　跨境市場，菜鳥具備先天優勢。阿里系占據2018年跨境電商市場規模半壁江山，網易考拉與天貓國際市占率占比達51.1%，菜鳥作為其國際市場的物流平臺，擁有極佳的先天稟賦。

　　疫情同樣也成為跨境電商滲透率提升的催化劑。受國內外疫情蔓延影響，部分線下生活和消費需求轉移至線上，疊加我國持續出臺相關支持政策，跨境電商市場逆勢增長。

　　據海關總署，2020H1海關跨境電商監管平臺進出口同比增長26.2%，其中出口同比增長28.7%，進口同比增長24.4%，而同期我國整體的貨物貿易額同比下降3.2%，菜鳥成為本次疫情最大的受益者之一。

　　巨大流量變現：2B與2C商業模式的變革。

　　菜鳥的強大之處，不僅在于龐大的物流市場帶來的空間想象力，更值得重視的是，菜鳥通過平臺和驛站比任何獨立的第三方物流企業都更加貼近上游商戶和下游客戶群體。

　　傳統物流商業模式的本質是作為重資產基礎設施收取物流網絡的租金，由于行業進入門檻有限，提供的運輸服務較為基礎，企業只能以較低且不穩定的費率賺取利潤。

　　目前菜鳥的商業模式仍處于探索期的初級階段，沒有跳脫出傳統物流企業的盈利框架，其主要收入來自于向貓超和第三方大商戶提供倉配服務收取的租金和服務費，在當期高額的資本開支(2017年馬云說菜鳥還要再投1000億完善物流網絡)背景下，菜鳥虧損的現狀可能仍要持續。

　　普通的企業滿足需求，偉大的企業創造需求。坐擁上下游流量的菜鳥先天就具備打破傳統物流商業模式的基礎，線上線下的雙重流量是一座寶庫，通過商業模式的變革實現雙重流量變現才是菜鳥真正的價值所在。目前菜鳥在商業模式上的探索主要體現在TOB供應鏈增值服務和TOC社區服務兩方面。

　　在TOB業務領域，菜鳥憑借阿里龐大的商業帝國，擁有約1100萬商戶的流量基礎，目前對于B端商流變現的探索集中在為商家提供供應鏈服務和為快遞企業提供技術賦能服務。

　　在供應鏈服務方面，菜鳥近5年來，連續收購4家供應鏈服務企業，強化其服務能力。

　　在賦能快遞企業方面，2019年菜鳥首次通過電子面單創收。2019年菜鳥通過技術突破，將電子面單的單位成本由3分降至1分錢，其每票的2分錢的結余由快遞公司和菜鳥55分成，菜鳥每張電子面單收費1分錢，若以2019年400億單計算，電子面單可貢獻4億收入。雖然科技賦能業務已經開始逐漸創收，但當前時點并不是第三方快遞企業賦能盈利的最佳時機。對于加盟制快遞企業，產能擴張周期尚未結束，其資產結構尚未穩定，企業通過固定資產投資和管理優化每年仍能下降約1毛/票的成本，科技賦能在當前階段不是企業降本的最優途徑。科技賦能的盈利機遇應該在快遞企業資產結構穩定后逐漸凸顯。

　　在TOC業務領域，驛站是菜鳥線下流量的穩定入口。菜鳥的線下流量具備大量(2020年3月淘系電商平臺日活超過3億)、高頻(2018年活躍用戶下單達90次/人)的特點，具備很好的變現基礎。

　　目前驛站的商業模式主要針對快遞小哥，以按件收取租金的形式為主，針對消費者是免費的。免費有助于集聚線下消費者流量，驛站作為良好的人貨交互平臺，具備多種流量變現的可能。目前驛站最新的嘗試為推出社區服務功能，以團購、洗衣、回收為切入點，進行新一輪的價值探索。

　　社區零售方面，菜鳥有多種流量變現的機會，其中僅社區團購市場空間就有約312-520億元。2019年，阿里電商業務產生的包裹數量約300億件，菜鳥驛站包裹數量占比約10%，活躍用戶平均下單數約90單/人，則驛站用戶量約為3333萬人；假設驛站用戶量轉化為購買群體的比例為30%，參考社區團購企業你我您、十薈團的客單價30-50元，社區團購頻次2次/人/周測算，則菜鳥驛站社區每年零售市場空間為312-520億元(菜鳥2019年營收211億元)；社區團購模式毛利率為20%-30%，則菜鳥驛站社區零售可貢獻62-156億元的毛利(FY2017凈利潤-10.56億元)。

　　菜鳥，開始領跑阿里

　　物流行業有壁壘，但是缺乏想象空間，而菜鳥的存在靈活的解決了這一問題。

　　空間：全球最大快遞市場的掌舵者，掌握流量入口的菜鳥有實力進入也正在滲透到大物流板塊的各個領域。

　　壁壘：豐富的產品類型、絕對的規模體量、絕對的技術優勢，在全球綜合物流賽道找不出第二家菜鳥。

　　邊界：打破了傳統物流商業模式的邊界，擁有流量的菜鳥可以開拓更多的商業場景，具備更豐富的想象空間和可能。

　　最大的市場空間，獨有的競爭優勢，打破邊界的變現能力，菜鳥無疑是全球最優質的物流投資標的之一。

　　根據馬云的“履帶戰略”，阿里業務矩陣輪流領跑，過去是B2B三年，然后是淘寶三年，天貓三年，2016-2018是螞蟻金服領跑，2019年至2021年阿里云接棒，2022年至2024年菜鳥網絡成為引領者。

　　目前來看，螞蟻金服估值2000億美金，已經完成任務正在籌備上市；阿里云估值900億美金，從螞蟻金服手中拿到接力棒；疫情催化下，2020年菜鳥正在加速奔跑，菜鳥領跑的時代或許會加速到來。

　　(本報告寫于2020年7月28日，方正證券)

　　 轉自：新財富