在新冠肺炎疫情沖擊之下，幾乎沒有企業能獨善其身，對于嚴重依賴現金流的房地產企業來說，更是災難性的打擊——各地售樓處全部關閉，開發建設也因為復工難而一再延期。在房住不炒總基調下，本來就因為政策收緊而陷入困境的房地產企業，又將面臨新的生存考驗。

　　近日，南京、上海、無錫、西安等地紛紛出臺針對房企的救助或減負政策，包括允許延遲土地價款繳納、稅費繳納延期、預售條件適度放寬、推進線上審批服務、信貸支持等，以應對疫情沖擊下行業的資金壓力，緩釋開發商現金流的風險。

　　各地出臺的樓市扶持政策究竟是為了幫助企業渡過眼下短期的難關，還是釋放寬松的政策信號？中國的房地產市場是會繼續下行還是會迎來轉機？在業內人士看來，一切都充滿了不確定性。

　　自救

　　企業開始了新一輪的自救。2月10日，恒大首先開始在全國范圍內實施全面的網上購房嘗試，提供網上看房、網上選房、網上購房等的一站式服務。購房者只須通過恒大旗下的恒房通平臺在線繳納5000元定金，即可預定房源，恒大還對購房者推出5月10日前享受最低價購房、無理由退房兩大兜底政策，以及購房及推薦獎勵等多重福利。

　　創新的背后，是房地產企業暫停線下業務的“不得已”之舉。從今年1月底開始，受疫情影響，全國房企線下銷售陷入暫時的停頓，恒大上千個項目、售樓處也陷入停頓狀態。據克而瑞數據顯示，2020年1月，TOP100房企單月銷售總額僅5097.05億元，同比下降近12%。不少房企開始嘗試線上購房，拓寬銷售渠道，以應對疫情防治對項目銷售帶來的沖擊。

　　“疫情過后，市場恢復正常化，帶來疫情后的第一波銷售紅利或銷售反彈，誰能抓得住，誰就能夠在存量市場中搶到更多的客戶。”空·白研究院創始人楊現領向《中國新聞周刊》分析，目前各大房企都在做線上售樓處，但實際上只是“蓄客”，很難有實際的效果。恒大推出的網上購房，突破了過去單純的線上售樓處概念，開始做線上的促銷和線上的優惠，將行業推向了一個新的水平，因為在激烈的競爭之下，必須要有實質性的動作才能搶到這一銷售紅利。

　　“實際上，按照往常，由于春節假期，一二月份也是房地產業相對較冷的時期。”一位不愿透露姓名的業內人士向《中國新聞周刊》表示，但是這次疫情帶來了各種不確定性，企業不得不提前做好應對。

　　在楊現領看來，除了疫情帶來的不確定性，市場基本面下降的因素也是房地產企業短期內的壓力所在。這些年，中國房地產市場經歷了快速發展，過去5年房地產交易額是65萬億元，僅2019年就達到16萬億元，增速非常快。

　　直到去年的11、12月份，房地產企業開始面臨較大的下降壓力，開發商的銷售節奏放緩，周轉速度下降。“即便沒有疫情，房地產銷售的困難也是有目共睹的，相對于疫情的短期沖擊，市場基本面的變化可能會更長期地影響開發商的增長速度和現金流的回收能力。”楊現領說。

　　因此，最近幾年，房地產企業紛紛開始謀求多元化轉型，恒大布局大健康、科技等領域，近年來在新能源汽車更是動作頻頻，碧桂園則投資農業和機器人產業；而早在2012年就預測中國房地產市場進入白銀時代的萬科，在經過6年的轉型后，一年前又回歸了房地產主業。

　　究竟哪種轉型方式更為成功，目前似乎看不出答案，從企業的財報來看，這些頭部房企的“副業”似乎尚未帶來可觀的利潤，而從“主業”來看，據中指研究院1月17日發布的《2019中國房地產企業監測報告》顯示，2019年，萬科以6308.3億元的銷售金額，居中國房地產企業首位，中國恒大和碧桂園分別以6010.6億元、5522億元緊隨其后。

　　從目前來看，轉型似乎為房地產企業發展帶來了更多的不確定性。

　　轉型

　　引領新一輪轉型的，是一向號稱危機感驅動的萬科。2012年，就在中國房地產市場處于“黃金期”的時候，萬科董事會主席郁亮卻認為房地產行業已經進入白銀時代，并根據這一判斷啟動從戰略、機制、文化、組織、人“五位一體”的變革。

　　也是在這一年，萬科提出“城市配套服務商”戰略，即圍繞客戶消費升級和城市配套發展的需求，向商業地產、物流地產、教育、養老、體育等領域拓展。2014年4月，萬科正式開始轉型，首先推出事業合伙人制度，在4月23日萬科召開的事業合伙人創始大會上，共有1320位員工自愿成為公司首批事業合伙人，其中包括在公司任職的全部8名董事、監事、高級管理人員。

　　事業合伙人制度的建立，不但讓員工有了開拓市場的積極性，也給予各大區一定的自主權。在轉型思路下，萬科各區域和城市團隊在立足房地產業務的同時，紛紛開辟地產主業之外的“新業務”。他們在市場最前沿，了解客戶的痛點和需求，可以靈活開展新業務，教育、養老、長租公寓等業務板塊都是從區域發展起來的。

　　2014年，廈門萬科在自持商業項目金域華府中，嘗試“將空間利用起來”，在打造了兒童教育營地和社區商業之后，按照青年旅舍的模式，將剩余2000多平方米的空間改造成有共享空間的青年居住社區，取名“被窩公寓”，租給附近的年輕人。

　　像這樣的嘗試，在其他城市的萬科團隊也開展起來，出現了萬科驛、萬科派等長租公寓項目。2016年5月，萬科集團將各區域長租公寓項目統一為“泊寓”品牌，組成專門的業務單元(BU)。

　　“這些嘗試都是一線公司自下而上開展的，即使成立BU，泊寓在進入二十多個城市后，依然是實行輪值合伙人制度，半年輪換一次，而不是總部派負責人去管理。”萬科集團總部一名不具姓名的員工向《中國新聞周刊》介紹說。

　　并非所有項目都是自下而上的，從集團層面，通過收購或合作，也是萬科進入新業務領域的方式。萬緯物流在成立兩年后，借助參與收購全球物流巨頭普洛斯，并成為其主要股東，冷鏈和倉儲業務才獲得巨大提升。而商業地產項目也是通過引入在華南地區頗有影響力的印力集團，作為商業開發與運營平臺，才有了快速的發展。

　　對于萬科的這些新業務，外界習慣用“多元化”來形容。近年來，中國房地產企業為平衡周期波動和經營風險，紛紛進行多元化嘗試，“產業＋房地產”成為很多房地產企業轉型的方向。而大健康產業、文娛旅游產業，新能源汽車產業，以及以科技賦能的智慧社區產業，往往成為房地產企業拓展新業務的選擇。

　　但是，郁亮并不認同“多元化”這個說法，在他看來，圍繞城市軟硬件提升所做的事情，對于房地產行業來說，不能算是“多元化”，因此很長一段時間，在萬科內部，都很默契地不用“多元化”這個提法。

　　2018年，萬科將戰略定位升級為“城鄉建設與生活服務商”。從配套服務商到生活服務商，意味著萬科不僅要提供硬件，也要提供軟件；不僅要提供空間，也要提供內容。

　　彼時，各區域的新業務發展良莠不齊，有菜市場、泊車等體量較小但發展不錯的業務，也有在其他區域發展不錯到本地卻水土不服的業務，比如在南方大熱的養老產業就在北方部分城市遇冷。前述萬科員工表示，對于新業務，萬科有一套容錯機制，但郁亮也曾說過“三年沒有效果就放棄”，因此，從企業層面，亟須對新業務進行梳理，進行取舍。

　　2019年，在萬科集團目標與行動溝通會上，郁亮以“收斂聚焦，鞏固提升基本盤”為主題作報告，與這一戰略方向相配套的，是戰略檢討、業務梳理、組織重建、事人匹配的全方位變革。

　　當年，萬科發起了一場名為“初夏行動”的內部改革，經過33輪專題會議，無數的研究討論和報告修改，正式確立“組織為戰略服務、管理為業務服務”的原則，在總部和BG、BU基本完成了組織重建。

　　在業務架構上，確定了“四大區域＋物業服務”五大BG(事業集團)，以及商業開發與運營、物流、長租公寓、冰雪、海外、教育六大BU(業務單元)。在組織結構上，對總部所有的部門進行調整，形成三大中心，即支持中心、管理中心和事業發展中心。這樣，打破了原有的金字塔科層架構和部門之間的壁壘，讓管理更通暢，更高效。

　　這一改革被外界解讀為重回房地產主業，但在郁亮看來，“城鄉建設與生活服務商”和“聚焦收斂、鞏固提升基本盤”互為表里，是硬幣的兩面，在理解上不可偏廢，更不可對立起來看。萬科所說的“基本盤”不只是指“房地產開發業務”，而是所有的BU、BG都要明確自己的基本盤，“萬科不是要收斂其他業務，而是要聚焦收斂每塊業務的經營管理動作。聚焦收斂不是砍樹，而是修剪枝葉。”郁亮在2019年年初的一篇文章中如此闡釋。

　　“實際上，收斂聚焦的權力掌握在各BU、BG手中。”上述萬科員工表示，由各事業單元和業務板塊對自己的業務進行梳理，回歸到基本的經營管理邏輯中去，“總部不會就具體該收斂什么，聚焦什么來下指令，我們是一個服務型的總部。”據他介紹，目前各BU、BG基本完成了收斂聚焦的動作，業務條線相對清晰。

　　中指研究院中國房地產TOP10研究組在《2019中國房地產百強企業研究報告》中指出，房地產行業還有較大空間，開發業務仍是推動企業發展的核心動力，相關多元業務的協同更加有利于企業快速成長，而一些盲目轉型與進行非相關多元化的房企，由于業務領域不熟悉以及協同效應低等原因，經營問題層出不窮，導致資金鏈吃緊影響企業發展。

　　這一點在萬科的業務結構中似乎越來越清晰，商業開發與運營、長租公寓、冰雪都是與地產相關項目，教育是基于物業服務中客戶需求而延伸的項目，以倉儲和冷鏈為主的物流則為旗下商業地產板塊提供服務。

　　“房企應繼續聚焦主業，發揮產品、資源以及經驗等競爭優勢，助力企業的長遠發展。”在報告的最后，得出這樣的結論。

　　無論基于房地產開發方向向相關業務延伸，還是開辟新的產業領域，在楊現領看來，各大房企轉型的方向都很明確，其核心是改變目前房地產行業的高周轉模式，“所謂高周轉模式，實際上是要不斷奔跑，不斷往風險最高的地方前進的過程，一旦速度慢下來就死了，所以現在的房地產企業都希望改變這種模式。”

　　楊現領以香港模式為例，香港房地產企業的負債率幾乎是全球房地產企業中最低的，其主要原因在于持有很多經營性的物業，能保持較好的現金流。

　　“這種從開發到持有的轉型，從增量到存量的轉型，從增量開發到資產運營的轉型，對國內的開發商來說還是很難的。”楊現領進一步解釋，不僅還有很大的去庫存壓力，更是由于過去五年內的高周轉，讓房地產企業幾乎喪失了做其他業務的能力，因此，房地產企業要建長板，做另一種完全不擅長的領域，短期內很難看到全面轉型的希望。

　　回望近幾年萬科報告披露的新業務，2015年成立萬緯物流，2016年增加了商業地產、滑雪、長租公寓、養老幾項業務，并將其和物流地產歸類于拓展業務，2017年再添教育、產業辦公兩大新業務，2018年將標準辦公、產業園、冰雪度假歸入主營業務中的其他業務之中。但是，基于危機感驅動產生的多元化轉型，似乎并沒有為萬科帶來豐厚的回報。

　　萬科《2019年上半年度報告》顯示，上半年萬科全部營收中，來自房地產業務的結算比例高達95%。新業務中，甚至沒有一項盈利指標能達到披露的標準，即占主營業務收入或利潤的10%以上。

　　“沒有哪個行業能比房地產更賺錢。”郁亮在企業內部多次這樣表示，但對于多元化產品的微利，他也有自己的理解。在郁亮看來，圍繞城市發展，萬科在構建一個生態系統，因為作為硬件的房子不缺了，缺的是作為軟件的服務內容，所以需要往里面填充東西讓它更豐滿。

　　從中期財報來看，同樣開展多元化布局的恒大和碧桂園也沒有披露地產以外產業的營收數據，房地產開發依然是房企收入的主要來源。與營收相比，三家企業的資產負債率也相當高，分別是萬科85.26%，恒大83.5%，碧桂園89.3%。

　　“負債率這么高，還要大量投資，這符合邏輯嗎？”一位研究產業戰略的專家反問《中國新聞周刊》。在他看來，所謂的多元化轉型并非一些企業對外宣傳的那樣，“轉型就像懷孕，嚷嚷幾年了，肚子卻還不見大，這不是很奇怪嗎？”

　　這位不愿具名的專家進一步解釋說，所謂的“肚子”，指的是產業結構，體系結構，產品結構，在轉型初期，或許還不宜顯現，但幾年過去，如果還是沒有改變，就不得不懷疑是否真的進行了轉型。據他分析，有些轉型只是打著多元化的旗號，實際上依然是地產業務，還有的多元化轉型則可能是借助地方政府對新動能招商的渴望，獲取其他方面的利益。

　　從數據來看，房企似乎對拿地保持了理性態度，據《中國房地產市場研究·2019四季度報》數據顯示，2019年銷售百強房企新增貨值總量達9.7萬億元，較2018年下降10%左右，拿地銷售比為0.34，維持謹慎態度，其中有49%的企業拿地金額較2018年下降。

　　各房企的轉型尚未見到明顯效果，一場突如其來的新型冠狀病毒肺炎疫情席卷全國，開啟了“宅經濟”模式，也打亂了各行各業的經營模式和發展節奏。無論是把雞蛋裝進地產開發這一個籃子，還是放入“多元化”的籃子，由于地產依然是主營業務，其他業務即使影響不大，也無法對沖地產主業受到的沖擊。而更普遍的情況是，與地產相關的商業板塊、文娛旅游板塊在疫情來襲時首當其沖，損失慘重，令企業雪上加霜。

　　在這次疫情中，以社區為單位的封閉式管理，將各房地產商的物業服務水平差異凸顯出來，有專家預計，疫情過后對住房的需求如果疊加政策的紅利，或會引發一輪房地產銷售的小高潮。但楊現領認為，總體交易量、交易金額或會下降，而常規的住房需求和改善性需求還有，即使釋放一部分需求，也可能會更加理性。

　　在楊現領看來，疫情過后，短期內房地產企業會將現金流放在首位，保持一撥高周轉，但在此后，開發商應將產品和服務放在更加重要的位置，而不應過于注重規模收益和財務數據。“很長一段時間，中國的房地產企業在這一方面是有些倒退了。”

　　而從政策角度，楊現領并不算樂觀。房住不炒的基調不會變，而限購、限簽、限價等政策基本上在2019年已經放開了，所以2020年行政性政策推出的空間不是特別大，目前只是疫情帶來的一個階段性時間窗口，地方政府在這個窗口期做一些定向的有限放松，總體上政策不會有大的松動。而在金融政策緊張的情況下，信貸政策也更多地向小微企業和實體經濟傾斜，給予房地產業和房企的空間不會太大。

　　“疫情帶來的風險，任何房企都規避不了，除了靠現金流硬扛，只能做一些提前的應對，抓住疫情之后第一波銷售紅利。”楊現領說。

　　轉自：中國新聞周刊