可能沒有人比王小川更能理解資本話語權意味著什么。這位搜狗牽引人，與其團隊僅擁有公司微不足道的股權，卻一直在平衡著互聯網資本各方巨頭的利益，在夾縫與騰挪中試圖贏得這家中國第三大搜索公司更理想的生長空間。對技術的信仰，從一開始就注定了王小川在一家公司內部的“創業者心態”。

　　過去的10年，王小川完成了從一位技術極客和產品經理向一位創業者和企業家的提升。在完成一輪引資阿里巴巴逼退奇虎360，以及迎來騰訊入股搜狗之后，王小川終于能勾畫搜狗的未來，可以思考從“什么是搜索”到“人是什么”的終極問題，可以從容地追求他的技術信仰，帶領搜狗團隊迎接“人機結合”的未來。

　　王小川往往把他1999年在ChinaRen的兼職作為創業起點，那時他還是只是一名兼職的大四學生。在ChinaRen，創始人陳一舟讓王小川做一個網站內容管理系統（CMS）。老板給出的需求并不明確，但這也給了王小川充分發揮想象力的空間，最終他運用分詞技術，使ChinaRen成為當時第一家通過機器自動生成相關新聞內容的網站，大大提升編輯效率。隨后，王小川又開始研發搜索引擎——孫悟空搜索，彼時搜索屬于前沿技術，許多人對它的作用和意義并不清楚。

　　2000年，ChinaRen被搜狐收購后，王小川繼續留在搜狐實習，并在3年后正式加入搜狐擔任高級技術經理。同年，張朝陽將搜索引擎的任務交給王小川，由于大大低估了搜索技術的開發難度，張朝陽只給了他6個名額。完全以一種創業者的心態，王小川在這件事上承擔了無限責任，“我甚至開著自己的車到中關村去買桌子買椅子，跟著去找辦公室，窗紗什么顏色，都考慮到了。”沒有提更多的要求，盡自己所能做好一件事，王小川的朋友、凱旋創投合伙人金鵬將他身上的這種特點，總結為一種清醒的智慧：“他非常清楚周圍的人、所處的環境能允許他做到什么程度。他會以此為假設去構思后面可能需要花的時間，路徑該怎么走。”

　　王小川利用以往兼職經歷的優勢，將6個全職名額換為12個兼職大學生，組建起搜索引擎的“特種部隊”。此外，他還針對學生作息不規律、難以保證工作時間的問題，特意推出“訂餐管理法”——提前為學生訂好午餐，以保證下午的工作時間。這支以信息競賽人才為核心的“特種部隊”，以11個月的時間開發出搜狗搜索引擎，震動業界。

　　2005年，由于貢獻突出，27歲的王小川晉升為搜狐公司副總裁。王小川回憶起上學時的一件事情：“有一次我在學校里面游泳，忽然想要是擁有兩千萬就是好多錢了，我決定游兩千米，如果游到兩千米，以后就會有兩千萬了。”彼時王小川的身家已不止此數。很早實現財務自由，讓他可以更加從容與專注地走上一條內部創業之路。王小川的大學同學、聚勝萬合CTO胡寧，有次在聊天時問他，為什么不自立門戶、從頭做起？王小川的回答是，首先，在搜狐的環境里，他能夠保持一定的獨立性，把事情做好做大；其次，他不用面臨那么大的風險。

　　王小川當然應該感激老板張朝陽給予自己的信任與包容，但這并不意味著他的內部創業一帆風順。在搜索領域，搜狗比百度整整晚了五年，對渠道、商業模式的理解也遠不及對方。王小川在尋求突破的路上，意外收獲了搜狗輸入法。推廣輸入法時，他意識到好的產品不一定帶來多的市場份額，推廣渠道更為重要。瀏覽器作為PC端互聯網的重要入口，逐漸進入王小川的視野，到2008年，他悟出從輸入法—瀏覽器—搜索引擎的三級火箭戰略，以此打破搜索市場的壟斷格局。

　　包括張朝陽在內的許多人對這套打法并不理解。一段時間，王小川在搜狐內部受到冷遇，只能偷著搞瀏覽器項目。2008年，是30歲的王小川過得最為艱難的一年，自己力推的項目無法得到老板支持，父親也在這一年離開了他。他后來形容那種感覺，“雖然困難，但就像懷了一個孩子，總要盡全力將他生育、撫養下來。”王小川性格里的這種堅韌，正是朋友們覺得他后來成功的重要因素。

　　光有堅韌是不夠的，王小川越來越渴望搜狗更大的生長空間。其實早在幾年前，網易的丁磊就曾經告訴他：如果搜狗不能成為一家獨立的公司，就什么都做不成。

　　契機出現在2010年。那一年，谷歌宣布退出中國。周鴻祎在王小川提出的搜索引擎與瀏覽器聯動的技術模式之后，發布360瀏覽器。很快，周鴻祎主動向張朝陽建議入股，并開出條件：360以流量入股，占搜狗30%股份，搜狗將瀏覽器給360。王小川深知瀏覽器的重要性，對此極力反對。除了以周鴻祎的重視去說服張朝陽，他奔赴杭州與馬云面談，在1個月后促成馬云入資搜狗，用阿里驅逐了360。更關鍵的是，搜狗從此從搜狐分拆出來運營，王小川出任搜狗公司CEO。

　　2013年，在多方斡旋與各種溝通下，搜狗放棄360等多家并購方案，最終花落騰訊。

　　王小川所做的一切，顯然早已超過一個項目負責人的本分。也正是在這個意義上，可以理解他15年的“創業之路”。“我一直是創業者心態，從不把自己看成是職業經理人。”如果以賺取財富為目的，王小川跳出搜狐體系，自創門戶或許能擁有更大自主權，也能迅速套現。這在TAB公司中不乏先例，但是為什么王小川一直要“死磕”搜狗？輾轉騰挪于各方利益之間，擁有微薄股權比例的王小川所堅持為何？

　　王小川很早就清晰地認識到在傳統搜索領域，百度建立的市場壁壘已難突破，要想逆襲成功，必須改變玩法，“在你未成為一個領導者的時候，搜索這個詞就跟薛定諤的貓一樣，又有又沒有。”

　　社交與搜索的碰撞帶來重新定義搜索的機會，王小川對此充滿期待：“《阿凡達》的導演卡梅隆，把這個東西琢磨了十幾年，一直沒拍，直到3D技術成熟，他才能最終拍出那樣的東西，”社交化搜索正是王小川期望實現的阿凡達。除了從騰訊那里獲取的社交資源，這場“錯綜復雜，環環相扣，險象叢生”的并購，讓搜狗避免了“被揉碎了”的命運，由此開始，王小川觸碰夢想成為了可能。

　　即使獲得股權激勵，王小川本人也僅占搜狗2.1%的股權，但王小川和他的極客小伙伴們，盡管不擁有資本，但從一開始就把自己看作搜狗的主人。王小川內心一直有一種警醒：“（內部創業）或許會有種幻覺，覺得自己是在承擔無限責任，但你沒有看到資本的供給，當時搜狗也沒有自己的市場部門和財務部門。”搜狗是搜狐內部創業的一個成功范例，其成功之處在于，具有創業者心態的王小川非常敏感于平衡不同的利益方。“在遇到具體事情的時候，你會有一種無力感，特別是你發現自己想法不能良好地去執行，但這個時候，我們得樂觀一點，就像你跟董事會溝通，跟老板溝通，你就想成跟客戶去溝通，跟員工溝通一樣的，不就完了嗎？每個人都有獨立的想法在，你跟員工溝通，并不是說你給他發薪水他一定要跟你干，你還是得滿足他全部的訴求，跟老板溝通也一樣。”

　　騰訊入股的契機讓王小川意識到，結合無線搜索和社會化搜索，會成為行業“唯一的挑戰和顛覆力量”。搜狗用三個月的時間，完成了與騰訊相關業務與團隊的融合。根據CNZZ搜索引擎使用情況分析報告，2014年1月，中國搜索引擎市場占有率排名依次為：百度，58.33%；360，24.85%；新搜狗，13.37%，三足鼎立之勢已然穩固。

　　2013年，在多方斡旋與各種溝通下，搜狗放棄360等多家并購方案，最終花落騰訊。

　　王小川所做的一切，顯然早已超過一個項目負責人的本分。也正是在這個意義上，可以理解他15年的“創業之路”。“我一直是創業者心態，從不把自己看成是職業經理人。”如果以賺取財富為目的，王小川跳出搜狐體系，自創門戶或許能擁有更大自主權，也能迅速套現。這在TAB公司中不乏先例，但是為什么王小川一直要“死磕”搜狗？輾轉騰挪于各方利益之間，擁有微薄股權比例的王小川所堅持為何？

　　王小川很早就清晰地認識到在傳統搜索領域，百度建立的市場壁壘已難突破，要想逆襲成功，必須改變玩法，“在你未成為一個領導者的時候，搜索這個詞就跟薛定諤的貓一樣，又有又沒有。”

　　社交與搜索的碰撞帶來重新定義搜索的機會，王小川對此充滿期待：“《阿凡達》的導演卡梅隆，把這個東西琢磨了十幾年，一直沒拍，直到3D技術成熟，他才能最終拍出那樣的東西，”社交化搜索正是王小川期望實現的阿凡達。除了從騰訊那里獲取的社交資源，這場“錯綜復雜，環環相扣，險象叢生”的并購，讓搜狗避免了“被揉碎了”的命運，由此開始，王小川觸碰夢想成為了可能。

　　即使獲得股權激勵，王小川本人也僅占搜狗2.1%的股權，但王小川和他的極客小伙伴們，盡管不擁有資本，但從一開始就把自己看作搜狗的主人。王小川內心一直有一種警醒：“（內部創業）或許會有種幻覺，覺得自己是在承擔無限責任，但你沒有看到資本的供給，當時搜狗也沒有自己的市場部門和財務部門。”搜狗是搜狐內部創業的一個成功范例，其成功之處在于，具有創業者心態的王小川非常敏感于平衡不同的利益方。“在遇到具體事情的時候，你會有一種無力感，特別是你發現自己想法不能良好地去執行，但這個時候，我們得樂觀一點，就像你跟董事會溝通，跟老板溝通，你就想成跟客戶去溝通，跟員工溝通一樣的，不就完了嗎？每個人都有獨立的想法在，你跟員工溝通，并不是說你給他發薪水他一定要跟你干，你還是得滿足他全部的訴求，跟老板溝通也一樣。”

　　騰訊入股的契機讓王小川意識到，結合無線搜索和社會化搜索，會成為行業“唯一的挑戰和顛覆力量”。搜狗用三個月的時間，完成了與騰訊相關業務與團隊的融合。根據CNZZ搜索引擎使用情況分析報告，2014年1月，中國搜索引擎市場占有率排名依次為：百度，58.33%；360，24.85%；新搜狗，13.37%，三足鼎立之勢已然穩固。

　　與那個并不一定美妙的未來相比，人工智能近期的發展，將使“人類處在一個前所未有的美好時期”，人在很多方面可以享受到來自機器的服務。王小川有一個在商言商的判斷：“機器取代人，是未來五六年整個商業變革里最重要的事情。”具體而言，智能硬件將是這波變革的重要載體，這也是王小川及諸多互聯網大佬紛紛關注智能硬件的原因所在。從PC到手機再到智能硬件，硬件與人連接的趨勢不斷加強。未來，硬件在大數據分析的基礎上，將更多幫助人決策、解決問題。這種趨勢也暗合于王小川的個人信仰：機器與人最終將實現融合。而從PC搜索到無線搜索，再到智能硬件，搜狗有望反戈一擊。

　　借助智能硬件所能實現的商業夢想，盡管王小川沒有描述得十分清晰，仍有一些觀察者做出解讀。互聯網觀察者洪波認為，王小川所構想的搜狗的未來，是通過后端的搜狗云，為一個個觸角一樣的端（可以是智能硬件）提供大數據能力，從而使它們成為用戶各種各樣的顧問——健康顧問、運動顧問、旅游顧問等等。

　　當前國內智能硬件領域的“火熱”發展，在王小川看來存在著巨大的誤區——互聯網有多大，做硬件的坑就有多大。原因在于，受互聯網洗禮的一代創業者、投資者，都在用互聯網思維做硬件，但“多數情況下，做硬件的思路與做互聯網的思路大相徑庭”。

　　互聯網的核心價值是通過連接，解決信息的不對稱；而硬件帶來的價值是智能、智慧，是通過信息收集與傳遞，為用戶提供決策與服務。其次，互聯網是免費的，而硬件是要收費的，至今無法走通免費的商業模式。智能硬件未來可能的方向，或者是成為平臺級應用，前景無限光明，卻非多數創業者所能奢望；或者是發掘硬件智能本身的價值，通過定價反映服務的意義，而不是靠便宜取勝。

　　清醒于悲觀的未來，王小川目前最希望的，仍是讓搜狗在群雄割據的局面下，創造屬于自己的市場機會。“我不會去顛覆一個東西或打壞一個東西，就像搜狗的商業系統是不是要把新商業系統消滅掉？不是的。”王小川正在著手的三件事都是一個循序漸進的過程，軟件與硬件的融合也非一日之功。

　　“什么是搜索？”當記者在詢問搜狗是否是一家搜索公司時，王小川機智地直接反問了這個問題。隨后，相關的思考一直延續到“人是什么？”這一基礎話題。作為一個技術極客，王小川正在實踐人機融合的模式對于搜索服務顛覆的可能。一個小時候夢想開玩具店的男孩子，現在他如愿以償地牽著一條搜狗，走向更奇幻的世界。