產業結構升級、跨領域擴張成為家電企業拓展盈利空間的抓手，電商高速發展、互聯網快速滲透成為全行業跨領域合作共識。美的整體上市、格力品牌多元化、海爾牽手阿里擁抱互聯網、長虹家庭互聯網轉型……傳統家電企業紛紛進入各具特色的轉型期。

　　這一年，是家電巨頭徹底改頭換面的一年。家電巨頭掌門人幾乎完成了新老一代的交接，第一代創始人退居幕后。楊綿綿淡出海爾，第二代掌舵者走向臺前;格力靈魂人物朱洪江交棒鐵娘子董明珠，“她”時代董明珠大膽操刀格力多元化;何享健交帥印于方洪波，首創家族企業向職業經理人制度的轉型新模式。三大巨頭風格各異，卻均堪稱完美地解決了接班人問題。未來誰主沉浮，還看后來者如何主導企業在風云突變的市場中長久不衰。

　　投訴率居高不下、超億元騙補引發審計風暴、企業推諉責任…2013年家電業暴露的問題依舊觸目驚心，健全標準在業界呼聲中亟待出臺，全行業規范有待政府、企業、行業協會的攜手共建。

　　消費升級、房地產、基建以及城鎮化帶動家電業效益好轉，這些美好的愿景沒能在2013年徹底實現。同時，中國出口迎來“后制造時代”，家電業兩極分化格局仍將延續。這一狀況，將隨著電商沖擊的增強在2014年愈演愈烈。無疑，明年各大家電巨頭將各顯神通，最終仍落實在一個“變”字之上。

　　政策雨露逐漸褪去

　　家電業步入多事之秋

　　家電，這個市場化程度最高、競爭最充分的行業，在過去的六年，卻也成為政策扶持最為密集的行業之一。2013年1月，家電下鄉結束，6月1日，五類家電能效補貼截止，10月1日，包括平板電視、變頻空調等在內的五類家電產品正式實行新能效標準。一輪輪政策退去和更迭，激發行業內在潛力，帶動行業企穩回暖，也如同一個魔咒將行業的劣疾現形。墊付補貼占用資金、補貼程序繁瑣、能效虛標泛濫，讓政策落地與企業自身發展矛盾凸出，新的能效標準再次考驗企業快速接招能力。

　　所謂變相國策的能效“領跑者”制度或將不再實行，家電全行業將進入政策完全真空期時代。也意味著，家電市場化競爭更為充分。家長不管孩子了，讓他們自己去摔打吧。家電政策是否該繼續實施，一直備受爭議。國家通過“有形之手”，極大地推動了家電產業結構的優化、升級，隨之而來的問題是多家知名企業騙補近億元，而這僅是冰山一角。在政策落地同時配套體系如何成熟值得深思，不能再讓監管淪為一句空話。盡快化有形為無形之手才是上策，企業丟掉“拐杖”，以實力入局。家電產業競爭格局將在2014年更為明晰。群雄逐鹿，生死出英雄。

　　從早期的參與者，家電大佬們早就不甘寂寞地有意加入行規制定者的行列中去，中規中矩的傳統經營方式的企業在這個異業競爭、交織的特殊時代，將被遠遠拋在奔跑中的大部隊的后面。

　　于是，家電企業先從行業內部擴張、轉型，黑電企業跨界發展白電，白電企業擴張到利潤較高的廚衛和小家電。下游零售企業向著電商、區域家電零售連鎖業務延伸開去。

　　中國家電企業向來不缺少規模巨人(11.08, 0.01, 0.09%)，今天巨人們轉動偌大身軀，準備迎接多變且充滿挑戰的新世界。9月18日，美的集團結束歷時半年的涉及資產逾900億元整體上市步伐，正式登陸A股市場，實現恢復性增長。美的集團一舉成為A股最大的白色家電企業。

　　但是，別忘了，在家電企業千億俱樂部中，海爾、格力亦在蓄勢待發，紛紛敲定沖擊2000億元規模的時間表。

　　格力集團明推冰箱品牌晶弘，實則暗中啟動多元化。海爾果斷放棄收購GE家電，集團徹底從制造型企業向營銷型企業轉型，牽手有著強大數據平臺的阿里，足可見其在家電C2B領域的野心。2014年整體家電市場將延續今年的特征，洗牌分化依舊還在悄然進行，家電巨頭依舊憑借定價權維持格局弱平衡。

　　逼近年末，“雙十一”的井噴銷量，讓很多家電廠商樂此不疲。然而高銷售量的背后，是驚人的高達20%的消費投訴。相當一部分商家有借機搞點帶文學色彩的噱頭依舊在家電的營銷中扮演重要角色。家電依舊是消費者投訴重災區。僅今年上半年，全國消協組織受理的家電類投訴量是投訴總數的21.3%，夸大維修實施、售后條款不明、拖延服務時間等問題依舊凸顯，而2013年全年投訴量或將同比再增四成。

　　常年以高投訴率占據榜首，年年遭遇炮轟，一度讓家電業的服務體系面臨尷尬局面，家電約束力從嚴迫在眉睫。從家電巨頭破冰聯手“三包”，到私人定制化，到實現智慧家庭互聯。服務已不是簡單的產品的維修、管理，而成為家電企業提供系統集成服務和整體解決方案的平臺。

　　2013年里，智能、4D和互聯網等概念好似雙刃劍。將自身發展與概念有效結合的企業，營收狀況、發展前景更加良好。固步自封、獨守傳統銷售網絡的家電巨頭，遭遇到競爭對手的聯合絞殺。電商和家電之間的結合日臻成熟，2014年電商渠道對傳統家電行業的沖擊會更加嚴重，互聯網銷售將成為家電企業必須重視的“快捷方式”。

　　對于家電核心技術而言，OLED的價值遠遠超于業界預測，對CRT的取代似乎只是時間問題。三星、松下、TCL均在大力布局，普及終端。然而液晶面板似乎不甘于就此隱退，OLED能否真正完全取代LED，是否如終端廠商的4G時代成為家電廠商下一個分水嶺，還需看市場演變。避免一擁而上，避免CRT悲劇重演，理性布局才是智者。

　　從海外市場來看，過去一段時間，日本出現家電進口量大于出口量的狀況，日企虧損不斷，裁員、賣房帶來短期業績的改善卻無法改變盈利江河日下的局面。中國家電企業在本土市場異常強勢，然而未來在中國市場實現較大增長難上加難，家電企業從中國向海外市場延伸將成為趨勢。中國企業加大國際開發力度，與韓企搶占日本份額的同時加快逐鹿國際市場。

　　揮別2013年，漲價誰說了算?堅守傳統和擁抱創新如何平衡?這些問題依舊將在2014年讓整體家電業深思和探索。智者未必是強者，而強者必須是智者，通曉擇機而動、通力合作，時刻保持創新、開放思維，才能在低迷中全身而退，在競爭中大獲全勝。

　　互聯網企業大舉侵襲

　　傳統家電制造商被逼融合

　　移動互聯網一夜間浮現于傳統產業的邊緣，正以前所未有的速度迅速滲透、靠攏。家電向智能化、IT化、網絡化發展成為大勢所趨。4G技術所帶來的數據提升，加速家電企業向互聯網和移動互聯網轉型。

　　在傳統電視產業，今年整體電視總銷量增速放緩，甚至萎縮、出現下降，家電企業紛紛調低今年銷量。三塊屏的迅速崛起嚴重擠壓黑電第四塊大屏空間，電視市場被平板電

　　腦和手機分流。以電視為主的電視廠商利潤趨薄，家電企業紛紛高舉互聯網戰略，以電視帶動周邊產品銷售。

　　雖然起初大多家電巨頭不愿承認，IT化依舊悄然在企業內部扎根、分化。在IT廠商叫囂著進軍智能家電領域，改變電視的傳統玩法。家電巨頭抬頭以對，大度擁抱在今天早已泛濫的移動互聯網時代，并向這個時代大聲呼喊著攜帶互聯網基因新家電形態的明天。

　　從最早的冠捷3.6億美元收購飛利浦平板電視，神舟、七喜、華碩推出液晶電視，清華同方、明基電視產品量級布局中國市場，眾多IT品牌與康佳、創維、TCL的液晶電視站在一起。

　　今天，一改保守態勢，谷歌、蘋果、聯想、樂視、小米等互聯網企業先后入局，升級傳統電視的互聯網電視機頂盒引發同洲電子、百視通等各路資本追逐，阿里更是發布打通電視屏幕與電商后臺及支付的智能操作系統，以顛覆者姿態、以低價策略叫板，并迅速抱團、結盟。而在央視年度經濟人物頒獎典禮上代表小米的雷軍與代表格力的董明珠高達10億元的巨賭，也讓國人領略到新一代互聯網大鱷對傳統家電業的虎視眈眈。

　　互聯網巨頭的沖擊，觸動了家電企業的神經。家電巨頭選擇各自不同的自衛與反擊方式，原有的思維模式發生著翻天覆地的變化。TCL、愛奇藝牽手、創維海爾與阿里結盟、長虹以家庭互聯網布局客廳入口、海信康佳走了一條自我革命之路。

　　在這場硬仗中，智能電視成為巨頭們搶先布局的核心。誰在連接用戶入口的智能電視的搶奪上占據上風，誰就能掌握更多的家庭入口。對終端的入口優勢的共識，讓各路諸侯在客廳戰的爭奪熱鬧非凡。互聯網的進入，讓各電視廠商意識到用戶的存在，開始打造自身電視品牌的應用商店高附加值產品。未來，質的盈利、立體業務模式、新的服務體系升級在全產業鏈正在不斷被催生。

　　雖然涌入者眾多，看起來很熱鬧，但是這個產業鏈上各環節盈利水平尚待突破，內容集成播控平臺方往往被束之高閣。

　　無論是互聯網巨頭還是家電廠商，風光無限的背后是物流、渠道、技術無法彌補的短板，單打獨斗顯然無優勢可言。然而如何分享利益形成合力成為一道難題。這是一次長跑，僅僅才剛剛開始。

　　雷軍與董明珠10億元對賭家電業明天

　　渠道之爭抑或服務之爭

　　一場有趣的世紀賭約，形成于兩家有著不同基因的企業老總的唇槍舌劍中，在2013年末掀起業界波瀾，一時引爆話題。雖然他們彼此并不認為會直接成為競爭對手，董明珠與雷軍之間的對賭，已顯然不是簡單的企業領袖或者企業之間的賭約，而是一場傳統家電企業與IT新軍的對碰，也是兩種模式的較量。在這個大背景之下，在此時此刻，善于謀略、執著于尋求共同理念合作伙伴的馬云，選擇站在了董明珠的身邊。

　　售后服務和饑餓營銷分屬于不同的概念，直接比較并不能體現出現代IT產業和傳統家電產業之間的區別及聯系，表面看兩位大佬之間的對賭并沒有實在意義。然而互聯網的基礎是制造業，制造業升級需要依靠互聯網，二者之間的關系更像是“左右手”。

　　在董明珠言辭之間，其兩次提到有可能和阿里合作。在不久的將來，馬云與董明珠的牽手也許真成為可能。阿里與格力的合作，是渠道的結合，同時不排除阿里將自己的渠道對格力品牌進行大力推廣。對于不缺錢的阿里和格力而言，合作延伸到資本層面那是分分鐘的事。

　　五年之內小米用營業額擊敗格力也不是完全不可能，正如馬云所言銷售額的超過并不意味企業模式更好。傳統制造業格力如何適應這個多變的時代，具有創新動力的小米如何保持長久不衰，都對企業提出更高的挑戰。

　　小家電業市場亂象叢生

　　質次利高為行業詬病

　　小家電目前可以說是傳統家電制造業產品環節中最為市場垢病，也是被業內公認利潤空間最大的產業。目前各大家電巨頭都瞅準這塊領域，集中進軍高端領域，搶占高地。哪里有需求，哪里就有市場。三星、LG松下、夏普等外資巨頭2013年加快在華布局步伐。國產品牌先后入局高端廚電、空氣凈化器等細分領域。

　　然而2013年，小家電質量問題頻發，成為工商部門的眾矢之的。2013年7月，北京市工商局責令65種不合格小家電退市，電水壺、電吹風、電烤箱、榨汁機等，眾多知名品牌榜上有名。11月，溫州市工商局對小家電產品進行了專項抽查，在抽檢的42批次小家電樣品中，有11批次產品不合格，產品抽檢的合格率為73.8%。濟南市消費者委員會發布涉及小家電消費投訴就超30起。

　　在《證券日報》記者過去一年的實地調查中，小家電市場亂象叢生，小家電“一機多牌”、上榜推薦虛假宣傳、虛標產品性能、廠家偽造地址、售后體系嚴重不規范問題屢見不鮮。而實際小家電部分產品因被賦予高附加值利潤就可達成本的三成以上，高端產品更為甚之。而這些問題在2014年仍將延續。

　　小家電產品問題凸顯與我國標準的不健全不無關系。我國家電標準的強制性和推薦性之分，推薦標準的可有可無成為企業責任推諉的理由，在執行過程中往往讓企業鉆了空子。盡快出臺行業標準明確的規定與限制成為多年來業內呼吁的焦點，小家電市場不成熟的競爭市場規范迫在眉睫，市場潛規則不能如此猖狂下去。

　　三大巨頭齊轉身

　　差異化選擇各有各招

　　“再不轉型就要被淘汰了。”這成為2013年家電企業生存狀態最真實的寫照。

　　在轉型的道路上，三大巨頭爭先恐后。然而，三者在企業戰略上，差異化越發明顯。在過去一年里，中國家電制造企業中達到千億級規模的三家企業先后開啟了新老更替之路。

　　一度擴張式的高速發展，讓美的規模膨脹，經濟效益呈現下降趨勢。美的創始人何享健當機立斷，放棄了傳統家族式經營模式，交出權杖讓美的進入了職業經理人掌控話語權的時代。實際上，何享健早在2010年就提出美的轉型，不是受迫于外部因素而是對美的自身的考量，美的高層集體調整。不同于傳統民營企業“子承父業”，何享健的一次完美轉身，讓民營企業傳承有了新的思考，也讓民營企業建立全球市場化的現代企業制度有了借鑒。

　　可以說，目前整個集團戰略轉型基本到位，通過大手筆對組織架構進行調整，放棄和削減競爭力弱項，美的走向集約化發展道路。9月18日，資產體量龐大的美的集團完成整體上市，可謂中國民企最大的資本事件，美的再設“護城河”，上市后美的集團整合效應能否發揮到極致，調整地是否徹底將在資本市場的長河中得到驗證。

　　白電領域佼佼者的海爾，此前幾年均保持了20%以上的業績增長，而2007年后海爾增速下滑，如何讓企業擁有更大的后勁，如何擁抱互聯網，一度成為海爾精神領袖張瑞敏最為著急的事。海爾與阿里的合作，海爾對接擁有電商平臺優勢的阿里，將制造基因與互聯網基因進行了一次深度融合，順帶將自身配送體系營銷出去，還獲得大筆資金入賬。

　　阿里與海爾的合作，亦是在給自己修路。過去阿里的路只修到了城市的邊緣，而與海爾合作后，將這條路修到中國三級、四級市場。此次合作成為電商打響進軍三級、四級市場第一槍。

　　經歷了朱董配、董周配、董黃配的格力，隨著明星企業家朱江洪的離任，進入董明珠全面掌權時代，徹底澆熄管理層和大股東斗爭苗頭。2013年第一份格力電器年報對于董明珠而言具有重大意義。在朱董配時代，董明珠一直為策略的參與者。上任一年來，董明珠延續朱江洪格力一貫風格，在格力細部微調，并完成了對晶弘的間接控股，代言晶弘。

　　董明珠對晶弘品牌扶持力度的加大，甚至要啟用小家電大松品牌，讓格力多元化日趨明朗。從董明珠的動作中，我們可以看到未來格力產品線各自品牌清晰的分工，在格力電器保持空調血脈的純正，使用大松品牌替代格力小家電，通過晶弘實現曲線冰箱制造。與此同時，格力暗中在銷售渠道上進行了大規模調整，拋棄與經銷商組建銷售公司，成立獨立于格力由一個公司掌控的渠道體系，大力增設形象化消費者體驗店，吸引國際品牌進駐，讓渠道的分拆上市成為可能。格力給自己制定的目標是到2015年實現營收2000億元，靠空調等強勢產品博利潤空間，格力已發揮得淋漓盡致，如要實現這一愿景，顯然多元化借力成為必走之路。

　　雖然三大巨頭轉身路線各異，但我們看到了這樣一個共性：互聯網時代來了，制造企業必須擁抱互聯網。然而過度地異域擴張，企業必將遭遇抽血之痛。

　　品牌競爭多元化

　　冰箱市場舊有格局生變

　　新老交替和暗中涌動的多元化，成為2013年家電品牌新特點，而這一變化在冰箱領域尤為突出。在去年的品牌競技中，昔日王者新飛光環沒落，三洋自主品牌帝度不溫不火緩慢布局，晶弘冰箱、奧馬、揚子、航天等新生代品牌浮出水面，快速成長，而這一進一退或可能改變冰箱現有的“四老三新”格局。

　　晶弘和奧馬兩家是冰箱新生代品牌代表，卻有著不同的發展軌跡。晶弘獲白電大佬格力經銷商控股之后，目標直接沖擊冰箱強勢品牌，挑戰美菱、海爾、海信、容聲等。背靠大金主格力，晶弘冰箱進駐格力電器渠道，董明珠強勢代言，在央視砸下巨資。而按照格力的多元化道路，對晶弘的后期投入必將持續發力，如何在多元化的同時不丟掉專業的優勢，董明珠心中有數。

　　奧馬公司并不算家電新興企業，在代工領域，奧馬可謂名門老將。不過，在過去一年的發展中，奧馬在自主品牌的構建加大力度，有意另辟蹊徑做中國冰箱的優衣庫和七天連鎖。不爭五星級酒店反而做經濟型、小型精品酒店，一向是奧馬的戰術，然而代工與自主品牌低價共存模式亦在爭議中，讓奧馬成為家電業的另類典型，也伴隨著質疑。奧馬有技術，但缺乏品牌力，自主品牌的定位在于搶占介于藍領和白領之間年輕群體，看似可取，但能否支撐長期的大量資金投入成為一道門檻。

　　從中國冰箱市場來看，新品牌未來有望躋身到強勢品牌，甚至進入到第一軍團，市場格局或將由四老三新變成五足鼎立。奧馬和晶弘未來還將持續并購。

　　今年4月份，結束了與美的租約的榮事達正式回歸合肥三洋懷抱，而此番回歸，成為合肥三洋多品牌發展戰略的重要一步。時隔僅4個月，惠而浦以34億元將合肥三洋51%的股份收編。入主合肥三洋是惠而浦重返中國市場的再次嘗試。接手合肥三洋后，惠而浦在華將擁有四個品牌，勢必會成為中國家電行業內的一支勁軍，實力不可小覷。惠而浦的回歸將加劇我國白電市場的競爭，同時也會加速本土家電企業戰略轉型的步伐。

　　而三洋品牌也將有可能淡出中國市場。三洋產品目前銷量居前，短期仍舊不能丟掉。帝度是合肥三洋自己的“孩子”，需盡快扶持長大。目前合肥三洋面臨的首要問題是，如何將三洋、帝度、惠而浦的產品和品牌定位處理好。

　　對于多品牌路線的美的集團而言，美的、小天鵝品牌的共存共生，如何清晰定位實現多條腿走路成為業內企業共同的考驗。