盡管如今滴滴出行在國內(nèi)的市場份額一騎絕塵，已經(jīng)超過 90%。但我們不妨回顧復(fù)盤對比下當(dāng)時的 Uber 以及仍然健在的神州、易到，從四大專車平臺的對比中，方能管中窺豹。

　　1、市場定位：中高端市場滴滴神州分庭抗禮，Uber、易到多為普通業(yè)務(wù)

　　若將專車市場再度細分為中高端與中低端兩大市場，格局又大有不同： 在中高端市場內(nèi)，滴滴出行與神州專車兩大企業(yè)已形成分庭抗禮之勢，根據(jù)當(dāng)時羅蘭貝格報告 2015 年底數(shù)據(jù)，滴滴的日均訂單量約為 29.5 萬單，占據(jù) 47%的市場份額；神州專車為 25.2 萬單，份額為 40%，與滴滴不相上下。從公司的專車業(yè)務(wù)收入結(jié)構(gòu)來看，滴滴快的的快車與中低端專車訂單占總訂單比 90%，Uber 的人民優(yōu)步與 UberX 訂單占比為 92%，易到經(jīng)濟型與豪華/商務(wù)型各占 50%， 神州則全部為中高端專車訂單，如通過神州所提供的車型來看，盡管同樣分為舒適、商務(wù)與豪華檔，但每檔內(nèi)的車型與收費都相對更高。

　　中高端市場與普通用戶市場各有優(yōu)勢：中高端市場含金量更高、用戶價格敏感度更低且用戶粘度更大，但需要提供更完善、標準化的服務(wù)；普通用戶市場顯然規(guī)模更大，對提供服務(wù)要求相對不那么苛刻，但對價格敏感，一旦補貼力度下降就很可能轉(zhuǎn)投競爭對手或傳統(tǒng)出租車。

滴滴出行專車與神州專車服務(wù)檔次對比

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　　2、 股東比較：互聯(lián)網(wǎng)大佬、國企、民企夾持博弈

　　四大專車公司的融資過程中均出現(xiàn)了國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)大佬的身影，其中滴滴接受騰訊投資，快的接受阿里融資，Uber 亦接受來自百度的戰(zhàn)略投資（投向 Uber 總部），自此 BAT 三巨頭悉數(shù)到場。神州專車的股東神州租車有聯(lián)想控股的持股，而之前由于接受樂視投資而身陷困境的的易到用車，面對樂視的身陷囹圄，日前易到已決定更換股東“重新出發(fā)”。從投資方能夠提供的戰(zhàn)略支持角度來看，目前專車企業(yè)中勝出的滴滴出行。其優(yōu)勢體現(xiàn)在：

　　支付寶和微信所帶來的流量和用戶基礎(chǔ)：

　　滴滴出行一開始繞過專車發(fā)展的 B2C 階段，主營打車信息平臺，之后才將業(yè)務(wù)范圍擴張至專車應(yīng)用，此前就已借助支付寶和微信支付積累下大量用戶基礎(chǔ)，而客戶甚至無需下載滴滴快 APP，就可從支付寶和微信 APP 中就可直接轉(zhuǎn)向?qū)＼噾?yīng)用，對用戶而言轉(zhuǎn)換成本低。

　　資金優(yōu)勢：

　　阿里與騰訊作為國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)大鱷，分別投資滴滴快的，最終促使雙方走到了一起。AT 資金基礎(chǔ)極其雄厚，這也是前期滴滴在“燒錢”大戰(zhàn)中的底氣來源。經(jīng)過一輪又一輪的燒錢補貼和并購合并，滴滴在專車市場份額遙遙領(lǐng)先，有了巨大的流量和用戶基礎(chǔ)，目前滴滴已經(jīng)扭轉(zhuǎn)虧損轉(zhuǎn)向盈利的趨勢。

　　互聯(lián)網(wǎng)基因：

　　滴滴快的在此前市場推廣過程中所借鑒的打法與大眾點評、美團的地推打法更為相似，AT的投資為滴滴快的帶來了互聯(lián)網(wǎng)基因，更加多元/草根、更易受到用戶/司機認可。相比于國企首汽約車的墨守成規(guī)、民企易到/神州的中規(guī)中矩，滴滴快的在搶占市場方面更為兇悍，更見成效。

　　3、管理層背景：各有千秋，滴滴更接地氣、更近資本市場

　　滴滴創(chuàng)始人&CEO 程維+ 總裁柳青組合：更接地氣+ 更近資本市場。程維曾在阿里巴巴集團任職八年，曾是阿里巴巴 B2B 部門最年輕的區(qū)域經(jīng)理，2011 年任支付寶 B2C 事業(yè)部副總經(jīng)理，負責(zé)支付寶產(chǎn)品與商戶的對接。2012 年，二十九歲的程維創(chuàng)辦小桔科技，推出手機召車軟件滴滴打車， 目前全面負責(zé)滴滴公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和運營管理。柳青 2014 年 7 月加入滴滴出行，出任公司總裁，曾擔(dān)任高盛（亞洲）董事總經(jīng)理，于北京大學(xué)、哈佛大學(xué)分別取得計算機科學(xué)學(xué)士和碩士學(xué)位。

滴滴出行管理層

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Uber 中國管理層

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　　Uber 中國：從進入中國到最后離場，Uber 始終沒有選出中國區(qū) CEO ，也讓優(yōu)步中國很難。 去從全國角度謀局。Uber 中國的領(lǐng)導(dǎo)層，包括 Travis Kalanick、柳甄和中國區(qū)域總經(jīng)理 AllenPenn 對中國市場的了解都很有限。Allen Penn 在進入中國市場之前，歷任 Uber 芝加哥城市經(jīng)理、美國中西部區(qū)域經(jīng)理和 Uber 亞洲運營主管等職位；柳甄在接任優(yōu)步中國戰(zhàn)略負責(zé)人一職之前，曾在硅谷做了 10 年的律師。

　　神州專車：仍舊是神州租車那幫人。神州優(yōu)車（下轄神州專車業(yè)務(wù)）董事長兼 CEO 陸正耀，同時也是神州租車創(chuàng)始人、董事會主席。

　　易到用車：創(chuàng)始人周航，最終卻被逼宮。2015 年 10 月，樂視注資易到用車并獲得 70%的控股權(quán)，隨后，樂視向易到派駐高管，周航和原有的管理團隊開始失去對公司的控制權(quán)，總裁彭剛成為易到的實權(quán)者。

神州專車創(chuàng)始人

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易到用車創(chuàng)始人

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　　從管理層背景的復(fù)盤來看，滴滴出行的組合中程維在營銷地推過程中更具實戰(zhàn)經(jīng)驗、柳青則在國際頂級投行高盛任職十余年，在資本運作方面具有得天獨厚的優(yōu)勢，因此滴滴的成功并非運氣而是經(jīng)營層面努力的結(jié)果。陸正耀同時兼任神州專車及神州租車的董事長，汽車出行行業(yè)中十余年的經(jīng)驗，也將神州專車帶入能與滴滴在中高端市場分庭抗禮的地步。

　　反觀 Uber 中國和易到用車，各有各的不幸。前者 Uber 高管不夠深入了解中國，未能采用因地制宜打法而最終失去市場，后者則被資本所裹挾，最終創(chuàng)始人被迫出走自己的企業(yè)。

　　4、商業(yè)模式：B2C 還是 C2C，核心為車輛與司機來源

　　目前在中國的專車市場主要存在兩種商業(yè)模式，一種為 以神州專車為代表的 B2C 重資產(chǎn)模式，由專車公司自備車輛和專業(yè)駕駛員為用戶服務(wù)；另一種是以滴滴、Uber 和易到為代臺 表的平臺 C2C 模式，即專車公司僅提供平臺，車輛和司機來源于汽車租賃公司或私家車輛接入（私家車掛靠）。

　　而在 C2C 模式下又可分 B2P 和 和 P2P 模式，前者車輛和司機來源于汽車租賃公司，后者車輛和司機來源于私家車輛掛靠。在前期滴滴、Uber 是完全的 P2P 私家車接入模式，易到則是 B2P 模式起家，之后逐漸滴滴、Uber 開始和汽車租賃公司合作，易到也允許接入私家車，B2P 和 P2P 兩者融合， 因此都歸類為 C2C 平臺模式。

　　C2C 和 和 B2C 兩種商業(yè)模式

　　C2C 平臺模式秉承共享經(jīng)濟理念，公司提供獨立的第三方商務(wù)車服務(wù)平臺，通過網(wǎng)站或移端 動端 App 將有用車需求的用戶和汽車服務(wù)提供商（如私家車擁有者、汽車租賃公司等）進行匹配并形成交易。公司扮演中介角色，只負責(zé)供需信息的匹配，不提供車輛資源也不承擔(dān)車輛的維護成本，不擁有車輛的所有權(quán)和使用權(quán)。目前國內(nèi)的滴滴出行、Uber、易到用車采用 C2C 模式。

　　B2C 模式下，專車公司自己購置車輛并聘請專車司機，為用戶提供專車服務(wù)。目前國內(nèi)的神州專車、首汽約車均采用 B2C 模式。

　　核心在于專車公司的車輛與司機來源

　　未來能夠?qū)�專車市場格局產(chǎn)生決定性影響的因素首推商業(yè)模式，其核心在于專車公司的車輛與司機來源，即《網(wǎng)絡(luò)預(yù)約出租汽車經(jīng)營服務(wù)管理暫行辦法》為專車行業(yè)設(shè)置的兩道門檻。具體來看，滴滴、Uber 和易到為C2C 模式：官方宣稱車輛來源為汽車租賃公司，司機由勞務(wù)公司派遣，但實際操作中私家車車主可以直接在官網(wǎng)上登記車牌號、身份證、駕照等信息加盟專車服務(wù)；而神州專車背靠母公司神州租車這一大樹，主營 B2C 模式，汽車為自有或直接從神州租車租賃，司機均經(jīng)過專業(yè)的培訓(xùn)與聘用，B2C 的模式優(yōu)勢在于，一則在車輛和司機管理上更為高效，并能夠通過標準化、高品質(zhì)的服務(wù)從而提升用戶粘度；二來更重要的是，相較 C2C 模式而言具有更低的政策風(fēng)險。

四大專車平臺運營模式對比

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　　然而國內(nèi)目前正規(guī)租車市場的車輛供給并不能滿足專車市場旺盛的需求。根據(jù)羅蘭貝格資料，2013年，國內(nèi)規(guī)模最大的汽車租賃公司神州租車以 3.4 萬輛占據(jù) 31.2%市場份額，推算得汽車租賃市場總車輛數(shù)約為 10.9 萬輛，以 20%的年復(fù)合增長率估算，2017 年汽車租賃市場容量為 22.6 萬輛，2017 年 3 月滴滴出行已擁有 41 萬專車司機，預(yù)計該數(shù)字仍在快速增長，可見國內(nèi)汽車租賃市場車輛供給根本無法滿足專車市場的車輛需求，由此產(chǎn)生的需求缺口，很有可能是由私家車來補充的：方式為私家車車主將自家車輛掛靠在租賃公司，將車輛通過租賃公司對接到各大打車軟件的平臺，車主本人應(yīng)聘勞務(wù)公司之后便可提供代駕服務(wù)。

　　5、盈利模式：燒錢補貼已經(jīng)是過去時

　　對各專車平臺來說，在前期的盈利模式都是靠投資拉動市場，維持高估值，“拿錢砸出”市場份額。專車作為引流的入口，在未來存在多種盈利模式去探索，作為流量用戶最大的滴滴出行將占據(jù)優(yōu)勢地位。

　　C2C 和 和 B2C 兩種盈利模式

　　C2C 模式中，公司主要收入來源是在訂單成交額中提取一定比例的抽成，不需要負擔(dān)額外的車輛購置、維修、運營等成本。

滴滴出行收入來源

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　　B2C 模式中，收入來自向客戶收取專車出行費用，盈利模式清晰可控，隨著補貼幅度的收窄， 單均收入不斷提高。運營模式有） 清晰的成本線（主要是油費、工資、車輛租金），隨著用戶規(guī)模的增加和運營效率的提升， 單位固定成本將不斷下降；但同時也將面臨車輛、司機閑置的狀態(tài)，而這些都在運營成本內(nèi)，是影響盈利的潛在風(fēng)險。

　　6、專車是入口，未來更多盈利模式

　　作為一個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，專車引人只是入口，出口可以做更多的事情，未來專車行業(yè)存在多種盈利模式：

　　1 ）大數(shù)據(jù)的采集是重頭戲。乘客使用專車軟件平臺的同時，軟件會記錄乘客的打車起點和終點，然后匯總每一個人的信息，分析數(shù)據(jù)，總結(jié)出頻率較高的起點和終點，最終形成一種類似“商業(yè)地圖”的東西。有了這些數(shù)據(jù)，企業(yè)就可以分析乘客的消費行為以及常用出行路線。

　　專車軟件每天從用戶地理信息數(shù)據(jù)中挖出的信息是難以想象的，一旦與其他相關(guān)用戶信息配合使用，便可以產(chǎn)生絕佳的效果。例如，如果阿里將地理信息與其本身擁有的用戶信用記錄、購買記錄結(jié)合起來，做一個實名的商品強推薦系統(tǒng)，其效果可以用“可怕”來描述。

　　2 ）打通各行各業(yè)。隨著用戶的不斷擴展，基于專車平臺的多領(lǐng)域合作成為業(yè)務(wù)擴展的新道。事實上 Uber 已經(jīng)開始了這種模式的探索，在美國 Uber 推出了同城快遞服務(wù) UberRush，用戶可以在 Uber 上叫快遞，然后，由司機將物品派送到目的地，用戶可以看到物品預(yù)計的到達時間和物品的實時位置。

　　7、用戶體驗：滴滴、易到方便快捷，神州重質(zhì)量

　　在用戶體驗對比中，我們進行了一次測評，分別使用滴滴、神州、易到三款專車軟件叫車（Uber 已停止國內(nèi)接單），下面是對比結(jié)果：

　　接單速度：根據(jù)評測結(jié)果，各家接單速度都還不錯，接單時間在 1 分鐘以內(nèi)，司機接單后，也都會在第一時間與小編確認具體的上車地點。相比滴滴和神州，易到可以選擇自己心儀的車輛。

　　上門速度：上門速度主要取決于接單師傅的地理位置和所處位置的路況，多少有些運氣的成分。滴滴和易到上門速度都相對較快，距離接單后的時間基本上不會超過 5 分鐘，而神州上門速度則比較慢，在 8-10 分鐘左右。

　　服務(wù)態(tài)度：專車司機的服務(wù)態(tài)度也是專車服務(wù)的一大競爭力。這方面，神州的司機較為出色，服務(wù)標準統(tǒng)一，用語十分規(guī)范。相比之下，滴滴、易到的服務(wù)也很好，只是服務(wù)標準沒有神州統(tǒng)一。

　　服務(wù)價格：易到價格最便宜，滴滴次之，神州最貴。相同一段路程，易到花費 41 元，滴滴 58 元，神州則需要 64 元，神州的價格也是符合他的高端定位。

三大專車平臺價格比較

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