o2o行至目前有一個很大的特點就是偽需求被過度開發，真需求卻被扭曲或者被忽略，這注定是是要敗的。順豐用一道加法讓用戶出現了凌亂，自己也背負了巨大的成本，錯位的用戶群體，沒有雙方都期許的便利，甚至還給用戶添了麻煩。所以對順豐、對用戶而言，順豐嘿客不是雞肋，也是雞毛。

　　按照順豐官方給出的近3000家門店的數量，假如按30萬的投入，順豐嘿客此一舉就耗資近10億，照此看來，學費著實不菲。所以不管是創業者還是投資人，在當下的o2o領域都要謹慎出手，及時收手，人家燒了近10個億才燒明白，我們也就別再鬧了。

　　順豐嘿客是真真正正地在我們生活里出現過一段時間的。

　　嘿客平臺主打經營食品生鮮、糧油、母嬰玩具、家居日用品、數碼電器等商品。顧客可以通過上網或到嘿客門店內用平板電腦下單，選擇將商品寄到家中或所在社區附近的嘿客店中自提，并通過微信、支付寶、網銀、門店現金等方式完成支付，所有的商品均由順豐速運提供配送服務。

　　一年多以前，它作為第一個真正意義上的o2o范本被人們爭相研究，彼時順豐嘿客肯定被寄予了很大格局上的戰略構想。

　　時至今日，o2o從理論到實踐已經迭代了很多版本，業界關于其的更多模式思考也日趨成熟。順豐嘿客作為一次o2o試驗的落敗，也給我們上了沉重的一課。默默轉身的嘿客背后，于我們又有哪些借鑒呢?

　　——簡單相加——

　　商業邏輯背離用戶邏輯

　　o2o的本質是消費升級，而不是線上線下簡單相加。

　　倉儲貨運和落地配是物流業的兩大節點。在落地配的表現形式上大抵有三類：快遞加盟站、便利店代收代發以及自營配送站。由此，可以推斷一下順豐嘿客產生背后的邏輯。

　　順豐作為流通領域相對品質的代表，當然是希望自營站點，但自營站點的成本是很高的，怎樣在保證自營的同時沖抵站點開設的成本呢?那既然便利店可以做快遞的代收代發，作為到家的最后100米，是不是可以考慮反向兼作便利店呢?

　　于是，順豐嘿客就變成了“快遞收發站+社區便利店+線下體驗店”的三位一體。

　　按照目前最流行的說法，順豐嘿客肯定是互聯網+的標準樣本，順豐當然是想通過加法的方式來放大用戶價值，然后通過這種放大，把互聯網普遍成功的流量模式復制到線下。

　　想法是好的，線上與線下相互導流，從選單、支付、到貨也形成了閉環，但問題是考慮過用戶的感受么?其一，作為快遞收發站，順豐的快遞大多上門，做一個社區收發站，成本根本支撐不了;其二，作為社區便利店，我要袋鹽，你只有圖片;我買瓶醬油，你也只有圖片，你下了單，統統只能回家等候。所以，便利店兼作收發可，反向收發站兼作便利難;其三，線下體驗店更是有點空中樓閣，即便想在試衣間試衣服，體驗一把，但你有那么多庫存量供我選擇么?

　　2014年，大家對o2o的普遍定義是“線上下單—線下體驗”。時至今日，o2o已經不再是雙線簡單相加或者所謂的融合，而是以一種更有效率的組合方式或互動形式，去迎合用戶對于效率和品質的追求，這也正是消費升級的核心目標。

　　順豐嘿客的三位一體并沒有實現一個良好的互動，反而讓用戶覺得不知所云，商業邏輯背離了用戶邏輯，再合理的推理也是無益。

　　——增添麻煩——

　　要站在用戶的角度思考

　　o2o的核心價值是便利，而不是給用戶添麻煩。

　　順豐嘿客的場景邏輯是這樣的：你在下班之前或者廣場舞之前路過順豐嘿客，到里面收發一下今天的包裹，順便交下水電煤氣費等，然后再在一個大屏幕上挑選一些家里可能需要的東西，下單支付，然后你就該干啥干啥去。

　　但事實上，嘿客設置的場景邏輯真是那么必要么?

　　o2o對于用戶的核心價值在于：獲取更為優質優價的產品和服務、進一步解放自己。

　　反過來看順豐嘿客，作為用戶來看，首先你的東西并不便宜;其次，簡直是給我添麻煩。作為收發站，我以前的快遞收發都是上門，現在要到店，麻煩;我想買的日常消費品，希望現款現貨，你這都是圖片，還得回家去等，真麻煩;我想買件衣服或電視，你想讓我來你這體驗然后線上下單，但我在網上看下參數、評價和價格，下單就完了，何必多此一舉?實在需要到店的話，我去專賣店不就完了，專賣店的體驗感你那兒也沒有啊，實在太麻煩。

　　順豐嘿客本意是好的，當然是想為用戶提供便利，可問題是你為用戶著想，而用戶卻根本不那么想。7-11社長鈴木敏文在《零售的哲學》中提到一句話：不要為用戶著想，而是要站在用戶的角度思考。

　　——群體錯位——

　　老年人難變互聯網用戶

　　o2o的出發點是挖掘年輕用戶群體的新需求，而不是把老年人變成互聯網用戶。

　　不知道從什么時候開始，中國大媽變成了一個強勢群體，她們有的是時間，群體特征鮮明，也是家庭消費的主要決策者。中國大媽絕對是待挖掘金礦。

　　順豐嘿客里面的智能設備，有很多是給年長的人專門準備的，稀稀拉拉的光顧者也大多以上年紀為主。但他們有時間有消費決策權僅限于菜市場和廣場舞之余，真要讓她們去買個只有圖片的東西，教育成本是很高的。

　　順豐嘿客的社區戰略考慮了老年人，對，他們是有待挖掘的市場，但絕不是嘿客這種形式。所以，o2o的出發點是挖掘年輕用戶群體的新需求，而不是把老年人變成互聯網用戶。

　　——缺乏效率——

　　運營背離了生意的原旨

　　o2o的落點應該是效率的提升，而不是成本的驅動。

　　o2o對于用戶來說有兩個目的：優化購買成本，提升體驗效率。對于運營者來說也只有兩個目的：降成本、提效率。判斷o2o項目是不是偽需求、靠不靠譜，只需要這兩個角度四點驗證即可。

　　o2o平臺作為交易的連接方，效率和成本都不能兼顧的情況下，靠成本驅動，靠補貼取勝，這不能算是一門生意。

　　順豐嘿客大概也是這個問題。2014年5月18日起上線不到一年，順豐嘿客的數量就號稱2000多家門店。嘿店店面面積一般不超過50平米，多半都位于城市或社區的相對臨街地段，所以租金也不會太便宜。再加上順豐要求統一高規格裝修布置，以及專職員工等，一個嘿店開業需要投入資金大概在20—30萬元之間。

　　不說整個順豐體系能否支撐，就說單店，靠收發快遞以及稀稀拉拉的零售，能盈利幾乎是不可能的事情。單靠門店數量取勝，形成品牌勢能，倒推規模經濟，然而，居高的成本和并不高效率的運營，對于用戶而言不是雞肋也得是雞毛，這就已經背離了生意的原旨。

　　任何模式歸根結底都應該是一門生意，哪怕一時不賺錢，至少對于用戶是有價值的。特別是在互聯網+的時代，首先你得有真實的需求價值做基礎，其次成本和效率能夠撐得起這作為一門生意。