如果說嘿客的人員調整屬不得已而為之，那么一個鮮為外界提及、先于廣州地區實行的“伙伴計劃”，則屬順豐在人員架構調整方面的主動出擊。

　　這注定不是一個讓素來低調的順豐當家人王衛充滿幸福與憧憬的新年伊始。

　　就在被斥砸進10億元學費的順豐社區O2O試水品牌“嘿客”，整合升級為順豐優選落地門店“順豐家”的當口，2015年末，其再度大規模裁員之說亦席卷網絡。

　　盡管順豐官方已于第一時間辟謠，稱“此非裁員，僅是基于業務考核評估后的末位淘汰”，但在經歷過連王衛本人都坦陳“近半數創新不成功”的2014年，和新業務未見顯著起色的2015年，有分析指出，這是順豐因資金鏈困局所作出的現實妥協：在勞力密集且利潤微薄的速運業，人力成本負擔絕非兒戲。

　　然而迄今為止，并未有確鑿數據表明順豐在營收及利潤上出現嚴重問題，對資本素來排斥的王衛亦已開始接納外部資金的助力，其“末位淘汰”之托詞想來仍亦可自圓其說。

　　值得玩味的是，已不能將如今之順豐與人們印象中那個唯速度與口碑至上的速遞公司同等考量。王衛曾直言，“靠出賣勞力搬貨不是順豐的終極宿命”，“順豐要做具有互聯網思維的服務型企業”，于是大舉進軍社區O2O、重構事業群成為題中之義，順豐亦開始從單純的“收運轉派”，向綜合物流服務供應商轉變。

　　只是，當這家速運業之標桿企業分心旁騖，而創新之舉亦屢遭詬病并導致人員動蕩多變之后，其前路又在何方？是繼續專注做中國的聯邦快遞（FedEx），還是一如小米般狼奔豕突，想必低調如王衛者短期內也難以向外界給出高調的答案。

　　第五次裁員

　　閃現于2015年12月26日的順豐裁員消息幾日內席卷網絡，多少令外界有些瞠目。事實上，據順豐內部員工爆料，這已是繼供應鏈、商業、倉配、國際事業部后總公司層面第5次裁員。

　　針對此事，順豐公共事務部陳歡對外表示，順豐沒有裁員，而是公司基于業務考核評估后的末位淘汰，且不涉及一線員工，主要是希望在公司快速發展中，提醒員工加強自我修煉，跟上企業變革的思想，跟上腳步。

　　盡管坊間多有傳言謂順豐裁員或是因版圖擴張引發的資金鏈緊張導致，但實際上，順豐上述表態亦所言非虛。目前擁有高達34萬員工的順豐，在重置五大事業部架構及公司整體轉型過程中，對于人員的調整始終在進行，而且已到了緊要關頭。從讓順豐第一次栽下跟頭的嘿客項目的人員配置上即可見一斑。

　　2014年5月18日，全國518家嘿客店同時開業的盛事占據了當天所有互聯網行業的頭條，順豐攜著與“黑客”諧音的“嘿客”門店，強勢入侵電商界。

　　很顯然，嘿客是順豐之于O2O的敲門磚，也是低利潤的快遞行業或不得已為之的跨界探索。可是，對于這么一條要摸著石頭過河的探索之路，順豐竟然并未做足準備，其跡象之一即人員儲備嚴重不足。

　　據微信公號“創業那些坑”日前爆料，嘿客歸屬順豐商業部門，按說其招聘員工應以營銷、市場經驗為優先考量，但實際上，招聘人員素質參差不齊—新員工接連曠工幾天；營業員監守自盜遲遲未被發現；上班時間玩游戲不招呼顧客；理解接受能力過低，簡單任務屢錯屢犯……

　　除去基層員工，素來從公司內部晉升的順豐高層管理人員亦需外招，這也直接導致嘿客門店與順豐點部之間的溝通無力。

　　如此基石不牢固、專業人才不足，直接導致原本即不被看好的嘿客項目愈發岌岌可危。而在傳言順豐將原有業務劃分為速運事業群、商業事業群（嘿客、優選、順豐家）、供應鏈事業群（普運、冷運）、倉配物流事業群（電商、海淘）、金融服務事業群（順手付）五大板塊，即將嘿客與順豐優選打通之后，人才方面的調整勢在必行。

　　伙伴計劃之殤

　　如果說嘿客的人員調整屬不得已而為之，那么一個鮮少為外界提及、而先于廣州地區實行的“伙伴計劃”，則屬順豐在人員架構調整方面的主動出擊。

　　順豐集團總裁王衛曾多次在內部訓話中強調，新的管理模式、新的組織架構，將貼近新一代的互聯網思維逐步融入、納入到閉環管理體系中。“順豐之前的高速發展主要是靠一整套機制（包括收派員的計提考核等）來推動的。坦白說，這套機制比較粗放，在前期市場大發展時是比較有效的，但是走到現在，這套機制已經遇到‘天花板’了。而要如何突破這層‘天花板’，我認為要靠精細化的管理”。

　　物流行業專家、亦是順豐此次裁員消息的曝出人士黃剛亦透露，順豐在啟動一系列的內部合伙人制度推進，未來的物流企業都將走向“創客化”、“開放的平臺化”，輕公司將成主流趨勢，“順豐是員工超過30萬人的大型物流企業，轉型是必然。”

　　2014年年初，順豐內部開始就農村鄉鎮地區的布局邁出了突破性的一步：鼓勵員工去華西、華北等地方回鎮回鄉創業，與公司聯手辦點，成為順豐的合作加盟商。不過，前提是只針對內部達到一定條件的員工，并不對外招募。

　　沿襲著“順豐下鄉”思維的“伙伴計劃”，亦采取內部員工競標模式，加盟者需去工商部門辦理營業執照，中標點需要進行三個月試運營，且參與人員要接受公司統一培訓。重要的是，參與“伙伴計劃”的全部員工均需與順豐辦理離職手續，即不再是順豐的員工。

　　正是這一點讓此“伙伴計劃”廣遭順豐內部員工詬病，稱其為變相裁員。原因在于，中標后標的點經營的一切風險都將由中標者承擔，但控制權仍由順豐公司一手掌握。若中標者經營失敗，由于已于順豐公司離職，后續將自己擇業。若要重返順豐公司，一切將從零開始。

　　于“公”于“私”考量，此“伙伴計劃”都與“加盟”無異，難道一向愛惜羽毛、以直營自傲的順豐反而要走上這樣的“不歸路”？

　　“‘順豐伙伴計劃’的確存在，但不是外界傳言的開放加盟，激進擴張。而是為了激發內外部伙伴同行的創業計劃，從企業定位上說，算是品牌內涵的增長。”一位順豐內部人士透露，盡管“順豐伙伴計劃”類似“內部加盟”，但整個管理體系都是緊緊掌控在順豐手中，也就是形式類似加盟，但標準都歸順豐一手制定，一把抓，精神內核完全一致。此舉實際上是一種以“加盟”為名義的直營式擴張。

　　不得不說，這種“形散意不散”的新型管理機制和內部小微創業的管理模式，似乎是順豐頗為深謀遠慮的一招棋，但最終結果如何還需有觀后效。畢竟，到目前為止順豐之品牌仍需以速度及口碑取勝，若后院起火失了此特色，其在新一年度的發展或許將不會如前幾年那般順風了。