三大誤區導致順豐嘿客“一年敗北”：重業務輕服務、重圈地輕運營、重壟斷輕開放

　　不要再迷信執行力了，強執行力的大企業進入新領域，折戟沉沙的案例遍地都是。

　　去年夏天，嘿客剛開始布局，偶遇順豐一個中高層，聊起嘿客時，他不無驕傲地對我講，順豐的執行力有多強、基層店長有多熱情、順豐的實力有多雄厚、老總的決心有多大......。唯獨沒聽到他對單店運營的分析。當時我就預感嘿客前景不妙。

　　為什么？因為生意有兩種，一種核心業務邏輯相對簡單，擴張起來簡單粗暴，布好局，管好團隊，盯好執行，就能所向披靡。

　　當然，我從來不否認管好團隊、令行禁止的難度和意義，就像打仗從來也不是容易的事。正是這種困難，讓局中人會犯上執行力迷信。覺得有執行力就能搞定一切。

　　古代很多開國皇帝顯然比當代的企業家有更多的智慧。宋太祖趙匡胤“杯酒釋兵權”就是歷史上一個著名案例。當然，你也可以認為，這是在奪得江山后，皇帝穩固自己的勢力，避免武將擁兵自重重新作亂。另外一個角度，從經濟上，治理國家發展經濟從來也不是武將擅長的事，因為武將擅長“攻”，而不擅長“經營”。亂時靠“武”得天下、和平時期治理國家就要靠“文”。

　　生意也是這樣，如果模式簡單，重執行、重資源、重死磕，那么就需要軍隊型的團隊，比方說房地產；

　　另外一種生意，模式復雜，在“點”上面頭緒多，重效率、重平衡、重調優，那么就需要高智商富有經驗的運營團隊。這就是萬達不光做不好商業運營，同樣做不好電商的原因。因為“武將”團隊常常既不會挑選治國良才，也沒有耐心聽這幫“文官”唧唧歪歪慢慢屯田，他們恨不得春天剛種下小樹苗，秋天就立刻碩果滿枝頭。因為——攻下一座城池有時候也不過是一夜之間的事。

　　也許有人會問，老簡你是萬達黑，人家不還有院線做得那么好？第一，萬達院線依賴于萬達的商業地產，本來就有先天優勢；第二，萬達院線的朋友說——幸虧當年院線是個小業務，總部也沒怎么關注，所以默默做起來了。等到真的做大了，總部也管不了了，不如放手。如果一開始的時候，總部老是插手，根本做不起來。

　　突然同情起思聰.......健林叔叔你就放手讓思聰拯救萬達吧，不然國民前夫好寂寥......。

　　嘿客想鋪業務，顧客需要服務

　　如果想做便利店類的小型落地零售，那么有個必讀讀物——711創始人鈴木敏文寫的自傳《我的零售人生》。期間鈴木數次強調“一定要以消費者需求為中心”。對于國內多數企業，“以消費者為中心”僅僅還停留在一句口號上面，沒法落地。那么如何才能落地？落地的方法千千萬，就像哄女孩子的方法有千千萬，但最后衡量是否成功的標準，和哄女孩子一樣只有三條——是否喜歡和你在一起、是否經常跑來和你在一起、是否不大愿意理睬你的對手。

　　嘿客的業務模式，一開始就是一幫完全沒有落地經驗的人的空想，而不是基于現有消費者需求的優化。為什么我不可以在家里下單、用手機下單，偏偏要跑到你嘿客里，用你的客戶端下單？我都到了地面店了，為什么不可以直接付錢把東西拿回家，反而要掃描二維碼等送貨？這種強行把消費者推入自己YY出來的場景導致的直接結果，就是——沒人來。就像昨天哪位用荔枝求愛的男生，換來的是姑娘的一句“幼稚”。