在上海一次西門子供應商的培訓課上,學員面對客戶投訴產品破損是廠商責任還是物流商的責任爭論不休。作業職能部門情有可然,而如果做為供應鏈管理者來看,則是理解失誤。供應鏈管理中,客戶的需求常被理解成對產品或者服務的需求,而非對于供應鏈的需求。結合五年培訓數百家企業的反饋總結和歸納,客戶對于供應鏈的需求無非在于以下方面,本文對迫切度最高的四點進行動因分析與提出解決策略。

　　需求一:減少補貨前置期(LEADTIME)

　　無論是制造型企業,還是流通型企業,對補貨前置期的壓縮要求可用“永無止境”來形容。因為補貨LT直接關系到自身庫存水平與風險承擔。在我一篇關于供應鏈管理之本的文章中曾指出---供應鏈管理的本質乃庫存的有效移動。有效內涵非常豐富,包括時間、地點、質量、數量、對象、產品等指標的合適性,否則導致供應鏈的波動,增加了浪費。結合個人經驗,補貨前置期通常有以下六大手法來提高:

　　一是減少訂單P/O波動性。特別是MTO(按單定制生產)模式下,LT本來很緊奏,你一波動,就導致系統重新排程,不穩定性增加。做好這一點,需要采方對物料分類,對物料根據需求特性設計合適的庫存,無論終端如何波動,傳遞到上游的需求是平衡的。

　　二是縮短整備時間Set-Uptime。整備時間改善將增加排程彈性,如可以購買新設備、機臺重新設計變更、使用電動或氣動輔助設備、安裝快速夾持設備、IE改善、使用標準零件工具來實現。不做大額投資,僅通過軟性管理技術將獲得不錯的效果。

　　三是解決生產線上瓶頸。如果在前工作站前安排緩沖(BUFFER)、控制材料進入瓶頸工作站速度、縮短整備(換模)時間、增加瓶頸工作站產出量、調整工作量分配、變更生產排程等軟性管理技術可獲得不錯的改善效果。

　　四是管理運送時間。可以從改善距離、頻率、運輸模式、3pl選擇、空間利用率方面來改善

　　五是壓縮信息處理時間。如盡量開發EDI(不同行業軟件已廉價,實現不再是大公司的專利)、利用BARCODE技術自動識別、交互式多媒體技術、減化審批流程等來實現。

　　六是供應商管理庫存(VMI)。如信息系統直接對接,獲取客戶需求計劃、設置最低最高庫存、寄售制等來實現。

　　需求二:緊急交付。

　　終端需求隨機性是任何類型供應鏈管理都不可回避的,問題根源還是庫存責任承擔。從事供應鏈領域十余年,仍未一個徹底方法解決這一問題。倒是可以提供一個思路:一是規避;二是減少;三是應對。規避緊急交付就是管理需求,這是供應鏈管理者的首要責任,而非只關注自己的一畝三分地。如果抱著鐵路警察各管一段思想,天天忙于應對就不足為怪了。在我服務客戶中,好多公司都實施了S&OP項目,可以緩解部分壓力。從減少緊急交付數量來看,最簡單方式莫過于合同約束,增加庫存來應對。應對緊急交貨常見手法就是設分庫。當然,只是對少數VIP客戶,有響應的價值才值得。所以我常提,供應鏈管理不是交付及時性管理,而是交付柔性能力管理。