中國最近的醫改步伐顯示出未來整個市場會轉向控制費用為先的模式。這樣的變化對藥企來說意味著什么？

　　在一個正常運作的市場中，支付方有最強的動力制定規則，控制醫療服務和產品的成本，試圖分開服務方和產品方，避免他們把利益捆綁在一起推高醫療開支。

　　但是在中國，這樣的控制體系缺失了。公立醫院以藥養醫，有很強的動力去選擇可以擴大收入的產品，服務方和產品方利益一致，選擇產品的主要考慮是經濟回報，而不是藥效。

　　在這種體系下，藥企也付出了沉重的代價——進入醫院的高額通道費用。隨著政府不斷促進藥價降低，藥企的利潤空間被進一步壓縮，一些企業將無法承受高額的通道費，這種模式必然是不可持續的。

　　推動整個體系改變的直接動力來自支付方。醫保面臨強大的財務壓力，按照目前醫療費用每年16%的增速，醫保或許在2024年會出現高出7000億的不足。因此，支付方有非常強的動力去扭轉目前高回報高花費的體系。各地的一些醫改措施也顯示了這個方向，比如安徽對三甲醫院的限號，迫使病人往下級醫療機構流動。

　　這些轉變對于藥企來說意味著什么？未來可能要做好三方面轉型的準備。

　　1、量和價的平衡

　　首先是在量和價格上的平衡策略。目前由于高額的通道成本，公立醫院以藥養醫導致在采購的時候更愿意使用更貴的藥，這樣就可以得到更高的15%加成。可這種模式也嚴重壓縮了藥企的利潤空間，不得不通過更高的價格來彌補。這造成的結果就是，一些藥品在中國的價格甚至高于歐美發達國家，病人用不起，醫保報不起。

　　當這種體制發生變化，通道費用消失的話，藥企可以節省一大筆開支，同時也相應縮減養活大批醫藥代表的成本，縮減下來的費用可以考慮在價格上做一定的讓步。價格降下來將有助于把藥品推向更大的用戶群，并增加被醫保納入的可能性，隨之而來的量的上升對市場和藥企來說都是雙贏的。

　　2、幫助支付方控制費用

　　目前醫保缺乏對醫療服務的事前和事中控制，在反欺詐、大處方、不合理處方和檢查上的探測非常薄弱，也沒有主動去設置風險控制的辦法。同時，也沒有在同等療效下，選用價位最合理的藥品的推薦模式。

　　在國外，支付方和服務方之間存在一個輔助控制費用的機構也就是藥房管理PBM公司，作為中間方幫助保險公司或聯邦保險審核藥方合理性，并在合適的情況下引導醫生使用價格更低的仿制藥。一些PBM同時也是藥品銷售渠道，因為旗下擁有很大的藥品使用量，有助于去和藥企談判折扣。

　　今后中國也需要這樣的中間環節幫助支付方和服務方來控制成本。美國一些PBM本身是藥房旗下的公司，比如CVS的Caremark。在中國目前的市場運作體系下，藥企的動力在于賣藥，沒有動力去少賣或者賣便宜的。但是一旦大環境轉向費用控制為先，藥企就需要考慮如何在最低成本下去使用藥品，從而保證支付方對其接納，并且增加銷售量來贏得市場。

　　因此，未來能夠幫助支付方控制費用的中間環節將徹底改變藥品銷售的思路。

　　3、藥企自身的成本控制

　　在醫藥流通上耗費了大量成本的藥企必須要精簡銷售渠道上的開支。中國的代理商層級復雜，造成很大浪費，未來的趨勢是簡化銷售渠道，很多代理商會被洗牌。藥企需要找到直接有效的渠道，比如類似網絡平臺化運營，可以接觸到大批量醫院和藥房的中間機構。小醫院可能結成聯盟來增加量，再通過這樣的中間網銷渠道向藥企談判折扣。縮減代理商有助于藥企砍掉不必要的成本，釋放降價空間，擴大銷售量。

　　未來藥企本身可能面臨一輪兼并潮，無法控制自身運營成本又沒有核心競爭產品的企業會被淘汰，或者吃掉。兼并可以增加研發實力并節約成本，未來可能是藥企洗牌的一種方式。