作為“1+N”國企改革頂層設計方案中的一項重要工作，由國資委牽頭制定的關于央企功能界定分類改革方案已初步完成，按照該方案，未來112戶央企將被分為三類，分別為公益保障類、特定功能類和商業競爭類，且不同類型的央企未來的改革方向也各有重點。

　　事實上航運企業不能簡單歸并于某一類央企。其不同業務類型對應不同的功能，比如干散貨和油輪屬于服務國家戰略、保障國家安全和國民經濟運行為主要目標的，應歸于特定功能類，但集裝箱業務是以經濟效益為主要目標，兼顧社會效益的，應歸入商業競爭類。

　　總之，航運企業的兼并重組應遵循客觀規律，差異化進行，既不能“一刀切”的大合并，也不能維持現有的散亂格局。

　　集裝箱業務合并利大于弊

　　如果國資委對航運央企進行重組，航運央企中的集裝箱板塊重組會應是此輪重組中概率最大的事件。在集裝箱方面，順應全球班輪業船舶大型化、運營聯盟化、經營網絡化的趨勢，擴大國有控股班輪公司的規模，優化船隊結構，引入低碳環保的大型船舶，降低網絡成本、航次成本和貨運成本，以規模換取成本的優化，以市場份額換來網絡的優化，是提升班輪運輸國際競爭力的必然趨勢，而這顯然也符合國資委對航運央企的預期。

　　馬士基作為全球集裝箱班輪巨頭，其經營能力的大幅改善主要來自于其網絡成本的大幅優化和領先全球市場份額，根據集裝箱權威研究機構Alphaliner統計，截至2014年12月31日，馬士基班輪的市場份額占15.4%，中遠集運和中海集運所占市場份額分別為4.4%和3.6%，而2014年上半年馬士基的營業利潤率為9.9%，高于中遠集運和中海集運同期的0和-2%。占有全球市場份額8.7%的法國達菲，其營業利潤率為4%，遠超行業平均水平，而未上市的地中海航運雖然未公布其具體的經營業績，但其快速擴張的運力規模令人嘆為觀止，按目前的訂單量，地中海航運會在未來3年中總運力超過馬士基班輪，以320萬TEU的箱量稱霸全球班輪業。

　　可見，班輪業發展的特性決定了班輪公司只有通過提升船舶大型化，占領市場份額，優化網絡成本，才能立于不敗之地，而國有的兩家班輪公司中遠集運和中海集運的總運力僅有約160萬TEU，加上預訂船舶也不足180TEU，即使兩家班輪公司合并，其運力規模也會稍遜于排名第三的法國達菲。由此不難理解，在全球班輪業服務同質化、運力明顯過剩的今天，為何船東還在預訂1.8萬以上的大船，甚至商船三井還在近期預訂了一組2萬TEU的大船。

　　顯然，在全球最大的16家班輪公司占有90%以上市場份額的情況下，集裝箱的集中度越來越高，班輪公司要想在激烈的全球競爭中立于不敗，僅僅看當期的營業利潤是意義不大的，而是應該瞄準市場份額，優化航線網絡，降低單箱營運成本，最大限度的提升邊際利潤。中遠集運和中海集運作為這一行業的兩大國企，與其他在國內市場享有壟斷地位的央企有著顯然不同的經營環境，如果保留兩家班輪公司現有的競爭態勢，互相競爭、相互壓價，對提升國有班輪公司在這一領域的國際競爭力沒有好處。